论我国中小企业竞争战略选择
摘要：近年来，中小企业蓬勃崛起，成为我国社会经济发展的一个新热点。中小企业和大型企业一样，是国家经济发展快车上不可缺少的车轮，因此，与大型企业一样，中小企业的战略制定与选择同样是不可忽略的问题。中小企业要在激烈的竞争中求得发展，就必须认真分析其内、外部环境，制定出切实可行的竞争战略。本文以迈克尔·波特的三种竞争战略为切入点，对中小企业竞争战略的制定与选择进行深入探讨，并结合我国中小企业的特点提出相应的策略。
关键词：竞争战略；波特理论；选择
Abstract : Recent years ,the medium and small sized enterprises develop fast and become the new hot spot in our country’s economy. Therefore, as with large enterprises, SMEs, strategic development and selection of the same issue can not be neglected。SMEs to obtain in the development of fierce competition, we must carefully analyze its internal and external
environment, to develop a viable competitive strategy. The article takes Michacl Porter’s three primary competitive strategy as basic frame and makes a analysis about the drafting and selection for themedium small sided corporates.
Key words : competitive strategy; Michacl Porter’s sized; competitive advantages
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南京师范大学泰州学院商学院本科毕业论文 论我国中小企业竞争战略选择
目 录
摘要. ................................................................................................................................................................. 1 第一章 绪 论 ........................................................................................................................................... 3
1.1本论文的背景 ................................................................................................................................... 2 1.2中小企业竞争战略的理论研究 ................................................................................................... 3 1.3 本课题研究的目的，意义以及研究方法 ................................................................................ 4
第二章 我国中小企业的现状分析 ................................................................................................. 5
2.1我国中小企业的基本情况 ............................................................................................................ 5 2.2我国中小企业面临的新形势 ........................................................................................................ 6 2.3我国中小企业的优劣势分析 ........................................................................................................ 6
第三章 中小企业竞争战略分析 ...................................................................................................... 7
3.1企业竞争战略一般性分析 ............................................................................................................ 7
3.1.1成本领先战略 ...................................................................................................................... 7 3.1.2差异化战略 ........................................................................................................................... 7 3.1.3目标集中战略 ...................................................................................................................... 7 3.2 我国中小企业经济战略分析 ...................................................................................................... 7
3.2.1、成本领先战略 ................................................................................................................... 7 3.2.2、集中一点战略 ................................................................................................................... 8 3.2.3、寻找空白战略 ................................................................................................................... 8
第四章 我国中小企业竞争战略选择 ............................................................................................ 9
4.1根据市场定位选择的竞争战略 ................................................................................................... 9 4.2根据竞争对手的不同选择的竞争战略 ..................................................................................... 9
4.2.1面对大企业的竞争战略选择 ........................................................................................... 9 4.2.2对与处于同一战略基点的中小企业竞争战略选择 ................................................ 10
结 论 ............................................................................................................................................................ 11 谢 辞 ............................................................................................................................................................ 12 参考文献： ................................................................................................................................................... 13
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第一章 绪 论
中小企业和大企业一样，是国家经济发展快车上不可缺少的车轮。中小企业在激烈的竞争中求得发展，必须认真分析内外部环境，制定出切实可行的竞争战略。竞争战略指的是战略决策者制定战略行动计划，并通过运用企业资源及独特力在某一特定市场或产业中取得超越对手的竞争优势。在现阶段，结合我国中小企业特点，为其制定竞争策略，具有重要战略意义。
1.1本论文的背景
二十世纪六、七十年代，鼓吹人类已进人大型化时代的余音还未消时，全球中小企业萌发的浪潮便席卷而来。尽管近年来兼并之风乍起, 但让人关注的是兼并后的许多大企业自身的结构也正擅变为独立小单位的集合体。在经济、技术瞬息万变及经济全球化的大潮中，中小企业面对机遇与挑战，如何积极参与全球市场的竞争，便是一个值得关注的问题。
在当今全球各国及地区中，既有以大企业而著称的美国、日本、韩国等，也有以中小企业而称雄的意大利、台湾等，它们中既有发达国家，也有中等发达国家。而即使是美国和日本, 它们的中小企业不仅在数量上远远超过大企业，而且就贡献来说，也都接近或超过大型企业。和中小企业每年新增数量多这一现象相似，中小企业的失败率也特别高。人们常把这一现象认为是理所当然，其实其间的原由值得人们去思考。事实上，小企业有时因其灵活而制胜，有时也因其弱小而被淘汰。大企业因雄厚的资源而使其成功，但它反应迟钝及官僚主义也常导致它的失败。
在此背景下，我国中小企业面对机遇和挑战，应采取何种竞争战略，如何去积极参与全球的市场竞争。
1.2中小企业竞争战略的理论研究
1.2.1 国外学者研究概述
国外学者在研究中小企业的适用竞争战略时，往往把经营战略与职能战略合起来进行研究。中小企业虽然受市场份额、资源和技能等的限制，但若能在创业过程中有效利用竞争战略便可以避免直接与大企业竞争。
Proter(1980)较早研究了三种主要的竞争战略：成本领先、差异化和集聚战略在中小企业中的应用。集聚战略强调创新或者提高产品与服务质量，这是中小企业可采用的最有效方式。中小企业应当更多地采用创新战略，而较少地采用降低成本战略，才能有利于小企业获得核心竞争力。
Bamberger、Wrona(1994)、以及Miller(1998)等认为：在中小企业常见的五种竞争优势中，除了成本领先外，其他几种优势（营销、质量、创新、技术能力和服务）都属于差异化竞争优势。事实上，中小企业要发挥竞争优势，关键是要开发核心竞争能力。
1.2.2 国内学者研究概述
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中国学术界深刻认识到中小企业的重要性及其存在的问题，但目前对于中小企业竞争战略的研究还处于初级阶段，主要集中在以下观点：
1、核心竞争战略是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势；通过局部的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位，促进自己的发展。
2、一般竞争战略是：我国中小企业大多依靠低成本优势，采取低价格战术。经过长期的成本竞争，国内中小企业通过严格控制成本开支和间接费用，在满足顾客认可的产品特征和服务前提下，已实现了可持续性成本优势。今后，中小企业应通过提供独特的产品特性，技术、品牌形象、附加特性及特性服务等方式，增加消费价值，提高产品价格。
1.3 本课题研究的目的，意义以及研究方法
随着我国市场经济环境的不断完善，中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。虽然我国企业已经进入了战略竞争时代，但是目前我国很多中小企业没有自己的战略规划和远见卓识，只顾眼前利益而忽视对未来的研究，往往患上急功近利的“近视症”，而这种“近视症”又成为企业短命的根源。只有那些在战略思维及战略规划领先的企业才能在未来的竞争中立于不败之地，而在战略管理上落后的企业将被淘汰出局。因此，保持中小企业在竞争中制胜的关键就是适时的制定出合适的竞争战略。
中小企业相对于大企业而言比较弱小但弱小并不可怕。小企业对于大企业而言，最大的优势在于其灵活性、反应速度以及应变能力，更容易抓住市场潮流和商机。同时小企业的管理成本较低，小企业的领导核心往往是创业者，组织结构相对简单，管理架构扁平，人与人之间可以便捷地面对面直接沟通。尽管小企业的单位资本成本、营销成本等等高于大企业，但管理成本则是较低的。中小企业其实也有许多的优势，我们不仅要善于发现其优势，还要尽量利用、积蓄力量改变目前状况，为日后成功做准备。
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第二章 我国中小企业的现状分析
2.1我国中小企业的基本情况
中小企业在任何一个国家的经济发展中都扮演着极为重要的角色。欧盟、美国、日本的中小企业占企业总数的比例都超过99%，是解决就业和经济增长的支柱。我国以销售收入和资产总额作为主要考察指标，将年销售收入和资产总额均在5亿元以下、5000万元以上的为中型企业；年销售收入和资产总额均在5000万元以下的为小型企业。目前，中小企业已成为我国国民经济的重要力量，下面以福建省为例进行说明。
2009年该省规模以上中小工业企业数为187359户，从贡献上看，中小企业创造的最终产品和服务的价值占GDP的50.5％，中小企业解决就业占城镇总就业量的75％以上。中小企业完成的税收占全部税收收入的43.2％。在小型企业总量中，个体和私营企业占到77.7％，集体企业占20.1％，国有企业占1.4％，三资企业占0.6％；而在产值上，集体企业占51％，个体、私营企业占23．3％，国有和三资企业各占13.1％。小企业已成为县及县以下财政收入的主要来源。
但就目前我国中小企业的现状来看，至少有四大“创伤”制约其发展： 第一，地区经济发展不平衡，是制约着中小企业发展的“外伤”
以福建省为例，东南部地区是福建中小企业最为发达的地带，42％的小企业分布在这里。小企业的平均产值规模，东南部是中部的2.5倍，是西部的3倍。随着市场化进程的加快，越是经济发达地区，中小企业数量的增长越快。
中小企业在不同经济发展地区的产业构成，受多方面因素的影响。首先，中小企业的优势行业与地区的地理位置和经济优势有关。具有成本比较优势的纺织服装业、轻工业，其在发达地区的比例明显高于欠发达地区；其次，中小企业的优势行业与长期以来国家的产业布局和区域政策有关。不发达地区化工、建材、冶金行业的比例高于发达地区。第三，中小企业的优势行业与行业的技术含量有关。技术含量比较高的机械业、电子及仪表业在发达地区的比例明显高于其他较不发达地区。
第二，人才缺乏、创新能力不高，是制约着中小企业发展的“内伤”
有关部门曾在福州科技园，晋江工业区等对28家创新型中小企业进行了一次调查。结果显示：约有 29%的企业认为人才问题严重，尤其缺乏优秀的管理人才。拥有高级专业技术职称的人才年龄偏高，比例偏低，仅占总数的5.7%；创新型、复合型、外向型人才较为短缺，专业技术人员中具有本科及以上学历的仅占17.5%。
第三，资金短缺、融资困难，是制约着中小企业发展的“硬伤”
据国务院发展研究中心的调查，中小企业中有75%严重缺乏资金来源，约有67%的中小企业把资金缺乏列为发展的首要困难。中小企业需要的资金不多、而且分散在各地，大银行等大金融机构获取其经营和信用状况的成本很高，因此，中小企业难以得到大银行的资金支持。例如福建省，全省2.3万家科技型中小企业每年仅有5％－8％能获得银行贷款，且大部分是已具有一定规模的企业。即使想用间接融资，也因为规模小，承担不起股票发行的费用，也不易取得公开发行上市的资格，因此中小企业一般不依赖间接融资。
第四，社会化服务体系不健全，是制约着中小企业发展的“软伤”
管理部门不能提供良好的服务在一定程度上制约着企业发展，大多数企业在调查中表示企业发展的软环境方面问题较为严重或很严重。主要表现为：国家对技术创新的鼓励政策难以落实；政府管理部门太多，办事手续繁杂，办事效率太低；缺乏为中小企业服务的中介机构，保护自己的合法权益交易费用过高；缺乏专门针对中小企业的法律法规。总之，
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中小企业量大面广，但单个的中小企业势单力薄，因此对于社会化服务有着广泛的需求。可以说，中小企业能否健康发展，很大程度上取决于社会化服务体系是否健全和发挥有效作用。
2.2我国中小企业面临的新形势
知识经济时代的到来，使技术革新、全球化和信息得到快速传播，企业之间的竞争相对于工业经济时代而言已发生了许多重大变化。比如，企业不仅需要同相同行业展开竞争，而且还要和其它相近行业竞争，并且竞争的范围已经扩大到潜在市场。伦敦商学院的哈梅尔曾说：“当今商业界的危险是，竞争可能不会把你直接击倒，而是慢慢吞噬你的发展机会，直到你变得无足轻重。”由于中小企业本身的一些局限性，把握有市场潜力的发展会显得尤为重要。
2.3 我国中小企业的优劣势分析
应该说，无论处在什么行业的中小企业都有自己的竞争优势。概括起来，我国中小企业的优势主要有以下几点：第一，中小企业规模小，项目投资少，风险相对较小，投资见效快，具有除规模经济以外的成本优势。第二，由于规模小、层次少、机制比较灵活，中小企业能形成高效率的经营管理决策。第三，从一定程度上讲，中小企业的进入障碍低，转换成本低，少量资金就可进入某行业，产品易于模仿，中小企业对市场需求变化的适应性强，具有“船小好调头”的优势。第四，在中小企业中价值链充分细分，形成真正的专业化生产，企业间协作性强，生产的是大企业不愿意生产或是忽略的产品，具有较强的市场潜力。
但是，我们也不能忽视中小企业的劣势。总体来说，中小企业的不足体现在：第一，对绝大多数中小企业来说，因其规模较小，不具有与大企业正面抗衡的资金优势、技术优势、市场营销能力、生产能力、品牌优势，相对而言，竞争能力就显得不足。第二，承受市场冲击的能力弱。因为中小企业的经营范围和市场面相对狭小，一旦这些领域的市场需求发生变化，就容易造成生产经营风险，甚至有可能面临破产。第三，中小企业自身所拥有的资金相对较少，一旦需要向银行融资，银行就会考虑到其资信水平、诚信意识、固有规模、还债能力不高等问题而不愿意贷款或是少部分贷款，造成了整个中小企业筹资能力差，严重影响了生产经营活动的扩展，同时也影响了对技术的投入、人才的吸引等一系列问题。第四，不少中小企业的领导者缺乏现代经营理念、企业家精神，使得企业的经营活动呈现出短期行为、品牌意识不强、管理水平有待提高等问题。
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第三章 中小企业竞争战略分析
3.1 企业竞争战略一般性分析
竞争战略，也称为经营战略或商业战略，是指企业在特定的市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径和方法，或是企业在特定的市场环境中所采用的用来抵御市场竞争压力和加强自身市场地位的策略性行动。
竞争战略的核心内容是为企业在某一特定产业或市场中寻求竞争优势。根据美国哈佛大学教授迈克尔·波特的观点，要获得竞争优势，有三种战胜其他企业的一般性竞争战略，即成本领先战略、差别化战略、目标集中战略。
3.1.1 成本领先战略
企业力争以最低的总成本取得行业中的领先地位，并按照这一战略目标采取一系列方针。要达到成本领先，关键是要提高生产与管理效率。企业必须拥有先进的设备与生产设施，并有效提高设备利用率和产品合格率；要加强成本与费用的控制，最大限度地降低产品成本；要千方百计减少企业在研究开发、销售、服务等方面的支出。通过这一系列措施，企业的产品与竞争对手相比具有低成本优势。
3.1.2 差异化战略
该战略目标是使企业的产品在设计、工艺、性能、款式、品牌、顾客服务等各个方面与其他企业的同类产品相比有显著差别，即独特性。这种竞争战略使顾客对本企业及其产品建立起良好的印象。差别化可能是客观的，也可能是顾客的主观感受，但不管是哪一种差别，只要得到顾客的认同，认为该企业的产品有别于其他企业的同类产品并有一种特别的偏爱，那企业的差别化战略就取得了成功。
3.1.3 目标集中战略
该战略是将企业所拥有的资源集中在某一个或少数几个细分目标市场上，使本企业与竞争对手相比能够以更高的效率、更好的效果满足特定目标市场的需求。企业在这个特定市场上，既可以采取成本领先，也可以实施差别化，还可以两者兼顾以赢得竞争优势。
3.2 我国中小企业竞争战略分析
鉴于我国中小企业规模较小、企业或行业间关联性差、企业人员整体素质低、企业短期行为严重缺乏核心竞争力等状况，对于我国中小企业来说，竞争战略实施的正式程度远不如国外。目前，我国中小企业主要采用以下竞争战略：
3.2.1 成本领先战略
就国内中小企业而言，由于资金薄弱，因此节约成本，提高效率是积累力量，把钢用在刀刃上的重要手段。国内中小企业一般通过低成本采取低价格战术在竞争中获取优势。它们发动价格战一般不会成为输家，特别是在行业增长的拐角处。
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3.2.2 集中一点战略
由于国内中小企业规模不及国外企业，企业生产经营成本较高，导致其开拓市场能力弱和抗风险能力低，并影响其对外融资能力，从而失去进入市场的机会。因此，采取“小而专、小而精” 的竞争战略可以通过扩大生产经营批量，提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，在市场站稳脚跟。
3.2.3 寻找空白战略
国内中小企业往往具有机动灵活、适应性比较强等特点，因此，可以根据“人无我有，人有我优” 的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入空蹿的市场，努力取得成功，这在国内称之为“钻空隙战略”。这种战略具有较大的过渡性和可塑性，采用这种战略，进退自如，进可以扩大空隙，向专业化方向发展，退可以在别的企业随后进入，迅速撤离，寻求新的空隙。
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第四章 我国中小企业竞争战略选择
4.1根据市场定位选择的竞争战略
美国著名学者菲利普·柯特勒根据不同企业的规模、行业中的地位等特征，将企业划分为四种类型：一是市场领导者。该企业的产品占有最大的市场份额、居于本行业“领头雁”地位，企业的战略是保护、巩固自己的市场地位，反击竞争者的进攻。二是市场挑战者。通常是在行业中实力排名略逊于市场领导者，同时又不甘于人后的企业，他们的战略是不断进攻以扩充实力。三是市场跟随者。它们的实力在行业中排名也不逊于市场挑战者，但出于种种考虑，这些企业愿意维持原状，所以在战略上是保持现有市场份额，避免了其它竞争性企业的报复。四是市场补缺者。它们专心服务于市场的某些细小部分而不与行业内的大型企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场地位。它们的竞争战略是努力开发一个或若干个有利可图的“小环境”市场，同时又最大限度地躲避与较大企业直接较量所产生的风险。
结合对我国中小企业实际情况的分析，市场补缺者是我国中小企业比较理想的市场定位。根据这一定位，一般采取适应竞争战略、专业化经营战略、跟随竞争战略。适应竞争战略一般有与第一位结成同盟、向第二位进攻、与更低位置的公司组成集团等方式。专业化经营战略有产品专业化、市场专业化等方式。跟随竞争战略一般有紧密跟随、有距离跟随、可选择跟随等方式。
4.2根据竞争对手不同选择的竞争战略
4.2.1面对大企业的竞争战略选择
1．定点超越战略
定点超越战略是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。从它的内涵可以总结出四个要点：对比、分析和改进、提高效率、成为最好。中小企业通过发现大企业新开发的某种产品具有很大的市场潜力，但在质量、性能、外观等方面存在一定不足，就可以迅速集中人力、物力、财力进行这方面的开发与创新，以使产品获得竞争优势。
在追求最佳产品战略定位的过程之中，新进入的企业往往具有后发优势，因为它们可以对行业的模式重新定义，而老企业现有的运作系统、流程往往增加了革新的成本。许多后起的企业，像努克、西南航空、戴尔等，往往可以更清晰地定义细分市场。它们不但渗透进入一个成熟的行业，还取得了成本上的领导地位。所有这些企业都有一个模式：相对于现有企业，它们提供的产品和服务的范围更狭窄，它们去掉产品的部分特点，在价值链上，去掉一些环节，外包一些环节，在余下的环节实施低成本或产品差异的策略。
2．市场集中战略
在市场竞争中，存在着一些对大企业来说生产价值不大的多品种、小批量的产品市场和小批量特殊专用的专用市场。中小企业在进行产品的市场定位时，要寻找商场缝隙，选择大企业易于忽视又有一定经济效益的缝隙产品，充分发挥自己灵活性和适应性强的优势，为特定的、较窄的目标市场提供最有效和最好的服务。采用集中战略时市场较窄，因此企业一定要在生产前作好市场调研。
3．联合竞争战略
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单个的中小企业规模较小，资金缺乏，难以形成规模效益，在与大企业竞争中难免有一定的劣势。因此，各中小企业在平等互利的基础上结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而可以更有效地利用有限的资金和技术力量，取得规模经济效益以利于自己的生存和发展。选择这种合作竞争的战略应该把握好三个基本的要素：利益、亲密关系和合作远景。利益是联合竞争战略得以实施和成功的基本前提；亲密关系的建立使双方相互信赖、信息共享和树立合作团队的意识；合作远景的建立可以让合作双方拥有共同的蓝图以及共享的理念。另外，在选择合作伙伴时还应该注意两个基本的原则，即利益潜力和趋同价值观。
美国的麦格劳—希尔出版社是现今世界上最大的综合性专业出版社。这个出版社的主要创始人麦格劳和希尔在19世纪末只是合开了一个小型的专业期刊出版局，主要出版铁路工程专业方面的杂志。两人认定了专业出版这条路之后各自成立了图书出版公司，并经过1909年、1917年两次合并，于1917年正式成立了麦格劳—希尔出版社，专门出版工程、教育、化学、物理、数学、医学、经济、农业、经营等领域的专业书刊。在图书品种上，科技方面占60％，非小说类的社科和人文著作占40％。出版的期刊以理工专业期刊为主，不出版大众消遣杂志。麦格劳—希尔出版社恪守专业出版这一特色，形成自己的传统定位，并导入现代企业经营方式，不断收购和兼并其他专业书刊出版公司，从而成为今天称雄全球的综合性专业出版公司。
4.2.2面对中小企业的竞争战略选择
1．成本领先战略
由于中小企业与其竞争者在同一市场中且实力相当，要取得竞争优势，必须在加强成本与费用管理上下功夫，尽量减少用于研制、开发、销售、服务等方面的开支，以低成本所带来的低价格吸引更多的顾客，扩大市场份额，谋求在这一市场中的成本领先地位。新进入的企业往往具有后发优势，因为它们可以对行业的模式重新定义，而老企业现有的运作系统、流程往往增加了革新的成本。许多后起的企业，像努克、西南航空、戴尔等，往往可以更清晰地定义细分市场。它们不但渗透进入一个成熟的行业，还取得了成本上的领导地位。所有这些企业都有一个模式：相对于现有企业，它们提供的产品和服务的范围更狭窄，它们去掉产品的部分特点，在价值链上，去掉一些环节，外包一些环节，在余下的环节实施低成本或产品差异的策略
2．协作竞争战略
某些大企业为了获得规模经济效益，要求摆脱“大而全”的桎梏而求助于社会分工与协作，这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖。中小企业可以此为契机，与一个或几个大企业建立联盟，接受它们的长期固定订货，与它们建立紧密的分工协作关系，借助于大企业的实力和影响来发展和壮大自己。
3．产品差异化策略
差异化战略成功的关键，是使用户及时发现或认识到本产品客观存在且独到的优点，并因偏爱而购买。为了做到这一点，企业不仅应该在产品质量、设计、品牌等方面下功夫，还要巧妙地利用广告等宣传手段，以“对比”的方式突出地列举产品相对的优点，促使潜在用户在短时期内就可以抓住产品的主要长处。否则，本企业的产品将无法与其他企业的产品区别开来。
在非高科技行业，黄页(The Yellow Pages)是最常用的地址名录，它也在美国建立起了行业的标准。这项业务的模式很简单，但却有50%的毛利润。1984年，黄页市场开始向众多竞争对手开放，当时有专家预测，行业内企业的利润率要降低，大黄页的市场份额会急剧下降。然而，一段时间之后，大黄页依旧占据了这个市场的85%的市场份额，利润率
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也没有下降。这是怎么回事呢？原因就是黄页处在了系统锁定的战略位置——最好的企业都在大黄页上作广告，顾客也只买广告有价值的地址名录，当新的公司进入这个市场时，它们难以吸引大客户的广告，因为这些客户撤掉在大黄页上的广告的代价实在太大了，所以消费者并没有去购买新的地址名录。大黄页的盈利循环没有中断，它们的产品依旧处于领导地位。
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结 论
综上分析，可以得到以下若干较为简短的结论:
1. 中小企业和大企业一样， 是我国经济发展快车上不可缺少的车轮。
2．中小企业本身的局限性较大，必须确切把握我国中小企业的局限，认识我国中小企业的面临的形势，制定合适策略。
3.波特理论对我国中小企业的运用起重要作用。
4．各种情况下，我国中小企业应该选择不同的，适合的竞争策略
总之，无论采用哪种竞争战略，都是为了使竞争实力本不太强的中小企业能够在国内外竞争的压力下找到自己生存的位置，发挥竞争优势和持久旺盛的生命力，为经济发展和人民生活水平的提高作出应有的贡献。
谢 辞
感谢商学院的孙丽瑶老师对我的论文写作悉心指导，同时由于本人水平有限，未能对论文进行深入的研究和论述，谬误之处在所难免，敬请各位老师和同学予以指正。
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参考文献：
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