生产经理转正工作总结

5月31日进入公司以来，在各级领导的支持和各科室的配合下，在较短时间内融入团队并迅速组织生产工作，生产部因为5月份后开双线双班，员工新增了一半，生产系统(总体)管理根底变得相对薄弱，由于人员都是从下层刚提上来的，造成从带班长到生产主管都是新手的局面(包括我自己)，所以工作推进相当缓慢，问题也比拟多。管理的提升并不象产量的提升那样，通过增加人手就可以解决的。恰恰相反，它们都是成反比在开展的，在3个月的工作中，主要完成如下工作： 1、按方案完成外贸部所下生产任务，保证外部的出口要求和市场订单顺利完成，作为抓生产工作的我来说，这点非常重要;

2、在流程不太标准，品质控制、工艺水平比拟疲软的情况下，组织生产部上下全员共生产了60万多台机，较好地配合了外贸部的各项出口要求和临时更改，克服了生产的重重困难和阻碍，承当了由于其他部门、科室工作上失误所带来的一系列困扰和麻烦(各科室是需要各负其责了);

3、在梁总的组织要求下，逐步完善生产科人员组织流程，从架构、工作分配等方面进行了适当的微调，做到“事事有人管，人人都管事〞的目标，现在正初步收到成效，但是这个新兴的团队还需要不断的磨合，为了明年的开展大计，也还需要外聘一些管理人才，注入一些新鲜血液;

4、根据生产开展需要，持续建立健全生产管理体系和管理流程，通过对“打乱仗〞式的管理现状进行标准和疏通，引导向有序、均衡、方案和受控的轨道上来，建立了限额领料制度，异常处理程序，成品首机封样流程，生产方案执行力考核方法等管理流程或规定，同步也编制和推行了一些配套管理报表;

5、增强生产部和各部门间的沟通和协调，合理的将市场压力、生产压力分解到相关科室和人员身上，通过落实责任(我来之前很多待解问题都不是很好的得到暴露，大家觉得不好意思)，努力去建立一个高效、务实、责任心强的生产团队，并从人员意识、观念上去进行有针对性的改造和提高，这是我工作中被视为最重要的一局部。

“不会哭的孩子没奶吃〞应该是抓生产工作的最好写照，所以进厂来，我一直坚持要把生产的问题完全暴露出来，要对影响生产的责任部门进行“声讨〞，让责任部门感受到压力并要积极去完善本部门的运作来满足生产需要的管理风格——尽管在这条路上曾一度的被人误会过，同时我要求各下属也要这样去开展工作，把我们的沟通工作正常化、合理化和程序化，不是不好意思，不是“上班一团和气，到下班还没处理问题〞或是“你好，我好，大家好，就是工作不好〞这样的消耗团队机能的风气，当然在操作过程中难免有把握不准的时候，在公司领导的教授下我慢慢将进行了适当的调整。现正在筹划建立一个完善的生产系统，从方案、物控、质量、交期、本钱、数据、设备、现场管理、人员培训等方面将其建立健全和受控，

我们这里受科龙管理影响很深，这在建立自己的管理模式过程中会阻碍我们去追求更好更高的模式，如在方案模式上“科龙模式〞很好，但不是很符合富信，在那边是由统计员根据科室方案来排产，传到这边执行力就比拟差等，整体的推动不是很理想。现在冰柜公司改为由方案控制中心下达总指令，各分车间、采购按分方案严格执行，确保在2个工作日内将物料准备OK，无法按方案执行也要求提前2个工作日报警(这个时候是要进行考核的)，这样主生产方案(总装方案)才能有效运行。冰柜公司的生产不象其他专业公司那么单纯，所以难度也相应的大，特别是在MRP没有发挥应有功能的时候，工作大得让人难以想象，我们既要会整体调度，更要会灵活处理。

当然，正如大家所知道的那样，生产科还有很多问题，我们的队伍过去是生产两、三万台机的队伍，现在突然要她生产五、六万台，困难是可想而知的。所以，我们不得不成认，在很多方面我们还做得不够，还存在很多缺乏，大家要理解她，帮助她，而且整个生产系统的建立还需要建立健全。我本人也还有很多需要提高和改善的地方，比方在沟通上太过强势，一直还是台资厂那套作法，在梁副总的指导下逐步调整过来，如此等等，都需要磨合和提高。

最后，感谢公司给我试用的时机，让我有时机了解并热爱她!在带着六位车间主任和两名主管(方案、物控)这样的团队下，我觉得很骄傲! 生产经理转正工作总结篇二

在即将过去的某某某某年之际，有一丝的欣慰，同时也有一丝的遗憾，当然伴随着公司各项业务的开展，让人看到更多的是我们新大方集团未来美好的前景。 尽管有了一定的进步和成绩，但是很多方面仍然存在一些缺乏，比方工作中很是缺乏创造性的思维方法，个别工作做的不够完善，现场管理方面的工作经验很是欠缺，目前车间的管理和很多制度与大企业先比还相差甚远，有待完善。此外，自身的管理水平也有待提高，在今后的工作中，我将继续坚持自己一贯的\"实事求是、严于律己\"的工作态度，不断完善，细化自己工作的同时，努力提高自己的工作能力。

下面我将今年所作的具体任务和日常工作做一番全面的梳理： 一、具体工作：

1、全年共生产制造某某某某*台左右; 2、生产制造某某某某台; 3、生产制造全液压挂车某某*台; 4、生产制造新产品某某某某台。 二、日常工作。

1、车间5S管理考核制度;

2、迎接北京三星9000质量认证工作;

3、员工自身素质、劳动纪律、劳动平安方面的教育培训; 4、员工技能方面的培训(完成首次员工技能比武大赛); 5、产品质量的过程检验工作、解决技术方面的问题; 6、劳保福利的申请、发放及管理; 8、完成各级领导安排的临时性工作。

以上工作的顺利完成，感谢各部门同仁的鼎力支持，在今后的工作中希望有时机参观其他一些大公司、学习先进的管理方法，参加有关方面的培训;同时，把员工自身素质的全面提高也摆在首要解决的高度，公司的全面建设离不开高素质的员工，即使有着精湛技术的员工如果素质低下，公司的整体提高就无从谈起(例如现场的卫生不仅仅是监督，更重要的是保持，商家来现场了解条件和管理水平能否保证产品质量、是否具备履约能力，素质低下的员工只会服从命令进行清扫，而不是维持显然，高素质的员工能给公司带来无形的收益)这样才能把公司安排的每项工作做到最好，努力使自己的工作全面提高到一个新的水平，为公司增光添彩，作出更多奉献!

生产经理转正工作总结篇三

紧张而充实的某某 年已接近尾声，各位同事的共同努力下，本着脚踏实地边干边学习改良配合生产较好的完本钱组的维修保养任务。 总结过去：一：操作维修人员的技能;

1：因公司组建到生产时间短，一线生产操作工和维修人员对所使用的设备性能原理熟悉时间短入职前根本上没有相关设备的操作和维修工作经验，新工中刚从学校毕业的没有任何经验的新人占各工种的80%以上;一操作工没有相关的工作经验设备得不到的正确使用及时合理保养;人为操作增加了设备的故障率，维修工的技能缺乏使设备的维修期加长和以换代修的现象增加，这样降低了机床的使用率增加了维修本钱，下表为现维修组人员结构和工作经历，可知真正一线有经验的机、电维修工状况：

维修技能是需要一定的时间积累渐渐提高且机、电和操作技能相互交错的一个复合型的技能。维修又分故障的定位也就是说问题到哪里，故障的处理就是具体到针对故障怎么处理。1：故障的定位：维修人员在分析确定故障部位的及时性和准确度就表达的他对设备的结构工作原理工件方式的熟悉程度上，对设备的各种性能越了解发现定位的故障部位就越准确及时。

2：故障的处理：具体的故障点上就细化为单个零部件的工作原理性能工作方式，一台设备由成百上千个配件组成，在区分故障的表象和实质，如何修需先处理

什么后处理什么，如何防止故障的进一步扩大。修复到何精度为合格，故障产生的原因如何预防。此时需要的维修经验就占相当比重。

个人的维修经验是不能一下子提高的，但集体的整体水平可以通过互帮互学，取长补短来相互协作来提高。

针对上述情况下年在提高员工的操作技能和维修技能上采取

一：自立互学方式：对新入职员工安排一定时间针对工种平安机床性能工件原理进行的理论学习和实际培训。考核通过方可正式上岗。定期组织员工进行相关的操作和各种技能的交流活动，提供一个共同学习提高的平台。

二：走出去请进来的方式：对某些特种设备可以派相关人员去设备厂参加各种培训。外培人员再回来传授一批，带动一批。也可以请相关的专业人员来我公司组织员工进行培训。

三：油品的管理：润滑油对机械设备可等同与人体的血液一样重要，正确使用合格的润滑油可以廷长设备的使用寿命，降低设备的故障率，提高利用率。 1：合格的润滑油品一目前在成品油入库检验我公司也没有相关的检测设备，油品供给商对局部油品不能提供合格证或第三方检验证明，只能靠目测和经验来鉴定油品质量，