George Land 博士认为：“如今的变革并不仅仅是比以前更快速、更复杂、更难以控制或更不可预知。如今的变革是前所未有的……变革本身已经改变了！无论您是订购机票、使用传真机、购买录像机，还是在微波炉里加热剩菜或者转型成为一个客户导向型的组织，实际上您正走向一个崭新而又不同的未来。这个未来所要遵循的规则截然不同于我们在以往人类历史中所成功运用过的规则。”
通过使用简化的三阶段变革管理流程，您可以学到如何使所要执行的变革结构化，并帮助您成为一个更加成功的“变革领导者”。 本课程将讨论以下两个问题：
1. 变革管理流程的三个阶段及其关键内容是什么？ 2. 可以使用什么工具来促进这个流程？
基本概念：
变革领导模型描述了实施组织变革的标准方法。
八个阶段的简要说明：
1. 评估：模型中的第一个阶段，包括在企业层面上分析和评估实施变革的就绪程度和能力。 2. 澄清：包括决定变革的范围、变革成功所需要的承诺、变革的目标和意义、变革所影响
的人和组织、所需要的时间和预算限额。
3. 宣告：确保能与所有相关的关键人物沟通重要信息。包括为每一类关键人物建立书面沟
通计划。
4. 诊断：关键是弄清并去除那些可能影响成功的障碍和抵制因素。 5. 计划：制定一份具体的实施计划。 6. 执行：实施计划。
7. 监控：定期向变革的发起人和关键人物汇报进展。 8. 评价：评估实施变革的总体成果。
变革管理模型的八个阶段对应到成功变革的三个关键阶段：
1. 计划变革 2. 执行变革 3. 评估变革 计划 执行 评价 评估 澄清 宣告 诊断 计划
执行 监控
评价
本课程的步骤部分包含了这三个关键阶段。 变革管理流程有哪三个阶段，其关键内容是什么？ 可以使用什么工具来促进这个流程？
变革管理流程有哪三个阶段，其关键内容是什么？ 步骤：
变革管理过程有三个阶段：
1. 计划变革 2. 执行变革 3. 评估变革 第一阶段——计划变革
要取得变革的成功，对其进行计划是最基本的步骤。研究发现，花时间计划如何执行变革是值得的。过去的经验也证明了这一点：一个准备充分的“变革领导者”的成功机会将大大增加。 计划阶段的主要内容包括：
• • • • 时机
尽可能地考虑何时才是宣告变革的适当时机。是否有其它正在同时进行的变革，这会影响您有效执行另一变革的能力吗？您的团队现在是否能够接受另一场变革？时机的掌握是成功实施变革的关键。 自我准备
作为变革的领导者，您需要在宣告实施变革之前花点时间做好充分准备，去充分理解——这项变革是什么？为何要进行变革？若不变革，会有何后果？会影响哪些人？应该如何宣告变革？计划如何、何时、何地、对何人以及采取什么次序来宣告变革？您还需要预测会面临哪些反应和问题，并事先做好应答准备。请参阅本课程的工具部分的“管理者变革管理指南”。 宣告
宣告变革的方式对于变革能否成功有着重要影响。要注意到，不同的人对变革的兴趣是不同的。在宣告的时候，如果您能够说明这些不同之处，人们就会更了解，并更可能支持变革。 人们往往会十分关注变革的业务原因，而忽略了人的因素。如果您不能帮助人们了解“变革对自身的影响”，便可能增加变革的阻力。找出变革的卖点，以及对于您的团队及团队成员的好处。 取得员工对变革支持的一个有效途径是鼓励他们参与进来。可以考虑举办某种形式的指导会或者有双向沟通的讨论会，帮助员工通过参与来适应并了解这次变革行动。在会上，您需要说明以下几点：
变革的时机 变革的自我准备 变革的宣告
制定一个具体的实施计划
• • • • • •
变革的必要性 不变革的后果 变革带来的得与失
变革对我们目前运作方式的影响 实施变革前后的区别 对其他团队和业务组织的影响
使用有说服力的语言和图形来帮助您描绘出这次变革行动想要取得的目标。 实施计划
制定一个具体的实施计划，起码要明确任务、负责人和时间进度。其他注意事项包括：
• • • • • •
需要哪些资源
可用预算、人员编制、系统支持、工具等 如何衡量进展？ 有哪些里程碑？
您所在团队的角色和职责是什么？ 目前有何沟通计划？
第二阶段——执行变革
在执行阶段，您将展开整个执行计划，主要内容包括：
• • • • • • • •
分配在实施计划中制定的各项任务
辨别出抵制行为（无论是消极的还是积极的）并加以解决 消除障碍 保持大家的参与 准备必要的培训 衡量进展
抵达里程碑时，给予必要的庆祝和奖励 不断沟通
通常来讲，执行阶段最困难和最具挑战性的部分是明确阻碍因素，并且有效处理这些因素。做不好这一点，就会妨碍变革取得成功。
同样重要的是：保持参与和专注。如果人们缺乏兴趣或不愿参与，那么变革从一开始便会失去动力。事先制定变革的模式，然后经常性地沟通，定期向团队报告进展，并奖励那些支持变革的行为。
第三阶段——评估变革
在评估阶段，您需要判断变革行动是否取得了成功。确保您将坚持用新的方式来处理事情。 下列问题可以帮助您有效进行评估：
• • • • • •
制定的目标是否在预算之内按时达成？
是否使用了定量和定性的数据，也就是说，您是否在有效地评价成功？ 通过变革学到了什么？ 哪些工作起了作用？ 哪些没有起到作用?
如果再做一次，哪些方面可以改进或用更好的方法来做？
最后，您必须要做的是：
• •
把变革的结果告诉那些对您的变革感兴趣的人 和那些参与变革的人一起庆祝成功
可以使用什么工具来促进这个流程？
注意：请参阅工具部分，其中的工具将帮助您把上述模型转化为具体行动。 提示
一旦宣告变革开始，人们可能对这个消息有不同的反应，并有可能会被动或主动地抵制这个变革。 作为一个变革的领导者，您的角色是：
• • •
预测人们对变革的反应，并为此做好准备。 识别这些抵制的来源。
做“抵制者”的思想工作，以说服他们支持这个变革。
双向沟通
人们接受变革的速度也有快慢，而大多数的抵制可能只是暂时的。在变革进程中，公开的、双向的沟通通常是最有效的方法，它使您的同事从抵制转为接受变革。 综合使用各种策略——而不是单一的策略，会获得更好的效果
使用单一方法来克服抵制通常效果不佳。相反，综合使用各种策略会取得良好效果，而且使用越多的策略越有效。请参阅工具部分的“处理变革阻碍因素清单”。该图表说明了如何处理“担心失去以前的或有价值的东西”这个问题，其适合的策略便是“识别和承认人们的损失”。然而，仅仅使用这个策略效果不大，一个变革的领导者还需要：沟通愿景、提供尽可能多的信息、说明正反两方面的情况等等。这些都可用以处理那些阻碍变革的因素。 尽早让您的员工参与重大变革
专家认为，与其说人们害怕变革，还不如说他们害怕在变革中感到无能为力。专家指出，如果人们主动参与并执行变革的计划，会更容易接受，以致支持该变革。 误区
哈佛商学院的 John Kotter 认为，管理者所犯的最糟糕的错误之一，就是他们常采用“乐观谈话”，以及把某项变革导致的痛苦后果不当回事。如果变革会导致一些不可避免的不适或混乱，请诚实地说明。
1. 处理变革阻碍因素清单
2. 管理者变革管理指南
处理变革阻碍因素清单
处理变革阻碍因素清单 人们抵制变革的原因 克服变革阻碍因素的策略 建立对变革的共同愿景，展现高层对变革的支持，并且阐明他们对变革愿景的诠释。 不了解变革的最终结果 缺少与变革相关的信息 具体描述变革的内容。 建立关于变革的双向沟通机制。 让人们尽可能早地参与到变革中来。 误解变革的需求 提供尽可能多的信息。您可以使用各种媒介手段，不断沟通、沟通、再沟通，例如：电子邮件、面谈、团队会议、电话、简报等。 不同的人有不同的担心 在适当的时候采取适当的沟通方式。不同的媒介对人的影响也不同，有些更个人化且目的更明确，而有些则较笼统，针对的对象也更广泛。 认为变革对组织没有意义 描述如果不变革，对单位或公司会有什么负面影响；如果变革，又有什么好处。 缺乏参与和对变革进程的认知 尽可能早并且积极地加入变革。 持续收集人们对问题的反馈，并寻找正确的解决办法。 考虑设立一个“变革监控小组”，来收集和反馈信息以找到解决办法。 满足现状 阐明如果不进行变革，可能对他们个人造成的影响：包括变革或不变革的正反两方面影响。 害怕失去过去拥有的有价值的东西 在承认和同情人们所受损失的同时，强调变革的积极作用。 担心变革会破坏原有的社会关系以及在承认和同情人们所受损失的同时，与他人的友谊 不想学习新技能 强调变革的积极作用。 担心现有技能达不到新的要求，或者帮助员工制定和实施个人的培训和发展计划，并在各方面协助他们。 确保能得到必要的培训机会。 不愿脱离原有的舒适环境去适应新的注意变革的每个步骤，它不能太快，行为规范 也不能太慢。必要时对其进行调整。 公开奖励和赞扬支持变革的行为，庆祝组织所取得的每一次哪怕是很小的进步。 尽早取得变革倡导者的支持，来促使变革怀疑者接受变革。 担心在组织中失去权力和威信 帮助所有人培养一种双赢的态度，说明变革将会给每个人带来的好处。 不知道如何进行变革，尤其是如何开在变革的过程中保持频繁沟通，从而始第一步 使大家了解变革的进展，以及各自的角色和职能。 管理者变革管理指南
在进行变革规划时，您可以使用此工具。在您向他人有效地说明变革之前，您必须了解这个工具。下面的问题清单可以在您准备宣告的时候，帮助您阐明您的变革。 管理者变革管理指南
作为变革的领导者，您的角色是尽可能地明白这次变革是什么，这样您才可以就这次变革与您的团队进行有效沟通。自我准备是很重要的。您要能够回答以下问题：
1.谁是这次变革的发起人？（如果您不是这个变革的发起人，那您要知道谁是发起人。） 2. 为什么要变革？
2.1 变革会带来哪些好处？（进行适当的分类，并简单的说明这些好处。） ______ 客户满意度 ______ 质量 ______ 创造收入 ______ 生产力／效率 2.2 下列做法有哪些风险：
• • •
按照设定的计划执行变革？ 维持现状（还是推迟变革）？ 只实行部分的变革？
2.3 变革是否符合在您的组织中已经实施的其他政策、惯例、工作流程？如果不符合，这项变革的基本依据是什么?（这并不意味着您不该执行这个变革，而是帮助您的团队理解为什么要进行这个变革）
3. 说明变革，指出该变革对下列各领域的影响： 3.1 操作层的流程和工具的改变 3.2 管理体系的改变 3.3 评估体系的改变 3.4 岗位和组织结构的改变 3.5 需要的新行为，以及由谁执行
4. 哪些人受到变革的影响?（把受影响最大的人与受次要影响或受间接影响的人区分开，包括客户和合作伙伴） 重要影响 间接影响
5. 对每个人的影响是什么？
5.1 从他们的观点来描述影响：他们将发现哪些新的东西？哪些东西改变了？哪些东西没有了？ 5.2 向每个人说明变革的好处。我得到什么好处？（针对每个对象进行说明） 5.3 估计每个对象会花多少时间来适应这个变革。 （包括接受变革、学习相关技能和取得资格） 6. 定义执行这个变革的成功标准。 7. 如何衡量我们所期望的变革的进程？
8. 列出在规定时间内成功实施变革的关键依赖因素。（这里指外部因素，如支持、技术、培训、
预算等。）
当您计划宣告变革时，您需要：
• •
为每一个受到影响的对象准备一种合适的宣告方式（书面、口头，或者两者兼顾），确保与每个团队交流适当的信息。（参阅上面的 4 和 5） 制定一个具体的宣告计划，包含日期、时间和面向的对象等。
制定一个具体的执行计划，至少包括以下信息：
任务______________________________________________________ 负责人____________________________________________________ 完成日期__________________________________________________ 状态______________________________________________________
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