企业管理：变化与变革

开创与引领变化 提升变化平台 变 化 持续性 覆盖范围相对较窄 强度相对较弱

变 革 突变性

量变到质量 创造和积累变革条件 覆盖范围广 强度大

企业变革是对企业现有运营状态的根本性改变，其涉及面广、改变程度深，与企业基本业务运营有着本质上的不同。变革管理关注的是企业整体经营结果、当前

和将来的市场位置、企业技术和产品路线图以及企业对社会的整体贡献等方面，变革项目经常是具有革命性的；而企业基本业务运营是处理运营和项目层面的具体事项，属于企业的日常运营。2007年吉利汽车公司的管理层作出了一项革命性的变革决定。该公司将价值8亿元的第一代汽车生产设施淘汰并停止生产3个旧型号的汽车。吉利公司重新建设了价值20亿元的全自动汽车生产设施，该生产设施具有业界先进水平，装备有机器自动焊接设施等。现在，吉利生产大量的新型号汽车，帮助公司实现销售增长。通过此次变革，吉利正努力提升自身品牌形象。企业变革影响面广，对企业的整体运营影响深刻。现实中有很多企业通过适当的变革为企业实现了巨大收益，或者在极端不利的市场环境下获得了新生，而也有相当数量的企业没能适时开展适当的变革，最终在市场竞争中败下阵来。

[案例] 传统胶卷行业巨头的前世今生

柯达（Kodak）与富士（Fuji）曾经是世界上最大的两家胶片制造商，在传统影像时代两家公司都曾经红极一时。然而在时间来到20世纪末的时候，随着数字技术的迅速兴起，人们的拍照需求和方式也发生了很大的变化，两家传统胶片公司都面临着极为严峻的威胁。然而时至今日，两家公司的命运截然相反，令人唏嘘不已。

柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。多年来柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来已经帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。以下的一组数据见证了柯达的辉煌成就：

 1880以来 柯达公司一直是全球影像产品创新的引领者。 柯达占世界摄影器材市

场75%的份额，利润占这一市场的90% 。

 1966年 柯达公司的海外销售额达到21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第

34位，纯利居第10位。  1975年 柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额  2002年 柯达的全球营业额增至128亿美元，全球员工总数约7万人。

从2000年以后，互联网促进数字技术大发展。随着数码技术的崛起，传统的胶片摄影逐渐被数字摄影取代，因此以胶片立足的摄影技术及其公司必然失去基础。然而此时柯达公司未能及时进行变革，导致企业经营管理出现前所未有的困局。2004年后柯达仅有2007年一年实现全年盈利，目前柯达的负债已高达68亿美元，而其资产总额仅为51亿美元，其市值也从历史峰值的310亿美元，降至如今的1.75亿美元。十余年间，柯达总市

值蒸发超过99%。2012年1月19日，柯达正式宣布柯达及其美国子公司已经提交了破产保护申请。

柯达在面临数字化挑战的时候，没能及时进行有效变革有着多方面的原因。首先在企业管理方面，柯达的管理层大多来自传统专业，专业背景的局限，对电子信息技术等新知的匮乏，令管理层未能充分重视数码时代对传统胶卷的冲击。其次在营销战略方面，数码相机等创新性产品所需要的营销战略体现为要搭建好产品与市场的桥梁，也就是要抓好创新型产品的市场化，让创新产品尽快成为现金流。柯达并未从胶片业务抽离资金，为转型做好准备，并开发新业务。最后在供应链方面，主营产品的转型要求企业在赢利模式、内部运营、外部物流、销售渠道、客户服务等供应链的每个环节随之转变，这样的转变需要极大地勇气和决心，显然柯达在全方位变革方面没有准备。

而富士公司作为柯达长期以来最大的竞争对手，面对数字技术的挑战，却有着截然不同的路径和结局。富士胶片于2000年就开始推行企业变革，实行企业转型，FUJI尽可能地从胶片业务抽离资金，为转型做好准备，并开发新业务，成为多元化公司。公司执行“绿富士”计划，即在将传统胶片业务压缩到了收入1%的同时，在医疗器械等生命科学领域（含化妆品）、打印设备生产制造等相关领域，延续其在光学领域的技术储备。目前，富士已经确立将医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷等一并列为富士集团今后的六大重点发展事业。其中，医疗健康事业是富士公司新业务板块的重点。富士甚至在利用胶片渗透技术改行做化妆品。富士胶片株式会社还曾在上海高调宣布，其高端护肤品系列艾诗缇正式进军中国市场。2007年，富士公司销售收入达到了2兆8500亿日元(相当于人民币2200亿元)，营业利润也达到了2000亿日元左右，创下了历史最高纪录。2008年金融危机之后，富士顺利转型为一家多元化公司。在2009财年富士胶片2.3兆日元的全球销售总额中，有16%来自摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像领域，41%来自以医疗、印刷和液晶显示屏材料为主的信息事业领域，以文件处理器、复印机、打印机为主的文化处理事业领域占43%。目前富士市值将近120亿美元，全年营收接近500亿美元。应该说富士公司通过开展适当的企业变革在严峻的技术和市场情形下实现了华丽转身，投身多元化市场，为企业的长久发展打下了良好基础。 此外，我们还再把目光收回国内。传统影像时代国内胶卷产业的代表乐凯在面临数字化挑战时也大胆进行了企业变革，从而使企业获得了新生。1998年，中国政府为乐凯注入8亿元，以支持其与美国柯达和日本富士胶卷在中国竞争。这使乐凯的业绩在2000年达到鼎盛，其净利润为2.15亿元。但一年后，胶卷巨头们迎来了共同的敌人——数码相机。为拯救利润，乐凯选择了做光学薄膜。2005年10月，乐凯第一条光学薄膜生产线在保定开工建设。光学薄膜业务看上去要比胶卷争气许多。2010年以平板显示用光学薄膜为主的膜材料的收入同比增长80.5%，占集团总营业收入的19%，利润总额同比增加9800万元，占同期集团利润总额的42%。2011年9月13日，乐凯集团宣布并入中国航天科技成为其全资子公司。现在，胶卷收入仅占公司营业额的1%至2%。

企业变革具有如此重大影响力，那么究竟什么情况下企业需要实行变革呢？这一问题没有一个全面的、唯一的答案，需要企业根据企业自身特点和内外环境综合考量后进行抉择。但即使这样，还是有一些具有共性的现象需要引起企业的高度关注，当企业面临以下情形时就需要考虑是否进行变革：企业业务长期停滞、缺乏增长空间；企业短时期内市场份额持续下降；企业生产效率低下、明显低于主要竞争对手水平；行业竞争结构发生明显改变；技术更新换代遇到瓶颈，新兴技术逐渐成长成熟；政策或市场发生了巨大变化以致严重影响企业运作；行业生命周期进入快速下降通道；企业文化或企业形象受到社会文化和价值的巨大冲击等等。所有这些问题只靠对企业运营体系进行微调是无法根本解决的，此时此刻，企业需要适时地开展变革。

企业开展变革需要首先对企业变革的动因进行深入分析，只有在此基础上才能实行有效的变革。

企业变革动因 • 科学技术发展； • 经济增长速度、产业结构调整、金融政策改变； 外部经营环境的改变 企业自身成长的需求 • 环保的要求； • 竞争加剧、市场需求变化等。 • 由小企业向大企业发展； • 由单一品种企业向品种多样化企业发展； • 由简单产品企业向高新技术产品企业发展； • 由面向国内市场向面向国际市场发展。 企业内部条件变化 • 技术条件的变化: 如设备的机械化、自动化水平提高；高、精、尖及新产品的投产等； • 人员条件的变化：人员结构的变化、人员素质的变化等； • 管理条件的变化：实行了计算机辅助管理、建立了现代企业制度、改革人事制度、优化劳动组合等。 企业变革虽然其覆盖面广、强度大，但其表现形式也并不完全相同。有些变

革可能是涉及所有管理要素的全局性根本性变革，有些则是针对某一些管理要素的全面的深入变革，虽然这些变革重点是在某些要素上，但因其强度很大，也需要其

它管理要素的变化与配合才能完成。具体的变革类型有很多种划分方法，例如可以划分为：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革等等。

企业变革涉及方方面面，组织结构也是其中一个重要部分。当今企业组织结构的变革有两大趋势：

• 从机械式组织向柔性组织变革。 • 从金字塔式组织向扁平式组织变革。

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机械化组织 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策 柔性 纵向/横向合作 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策 机械化组织 有正式的职权层级链所形成的具有统一的指挥，狭窄的管理幅度，多层次的非人格化结构，高层管理者以复杂详尽的规划对低层活动进行监控。以不变应万变，高度分工，高度复杂化，高度正规化，高度集权化。 柔性组织 松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。成员具有熟练的技能并经过培训能处理多种复杂问题。通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。 金字塔式组织 垂直方向组织 集权化、制度化 直线制汇报和沟通渠道 规范但适应性低 扁平式组织 水平方向组织 分权化、增加管理幅度 汇报和沟通渠道多元化 团队合作、适应性强 金字塔式组织 企业的整个组织结构像一座金字塔，以垂直方向展开企业组织结构。领导人高居塔尖，以制度和法规严格构建等级制度。明确划分职责，以能力作为选用和升迁的依据。权利高度集中，缺乏适当的

图5-7 金字塔式组织到扁平式组织

既然企业变革对企业长久高效运营具有十分重要的意义，企业变革就要具有一定的预见性。如果当企业内外环境已经发生剧烈变化，而使企业经营处于十分困难的境地时，企业才不得不被动地开始变革，这并不不是理想的变革。因为往往没有预见性的变革是仓促之中采取的应急性措施，缺乏精密的思虑、长期的准备，往往难以取得预期的变革效果。更重要的是这种应急性的变革主要是为了尽快解决眼前的关键性问题，往往缺乏对企业长期发展的关注。因此，也就失去了通过企业变革谋求企业长远发展的本质意义。所以开展企业变革要强调企业变革的预见性，企业要未雨绸缪，及早筹划企业将来的发展步骤和措施，为适当环境下开展变革进行策略、资源和组织上的充分准备。例如世界半导体产业巨头英特尔公司在世界半导体行业市场占有率方面长期遥遥领先，特别是在PC机处理器市场的占有率更是高达80%以上。然而英特尔居安思危，时刻关注世界技术发展趋势和市场演进潮流，及时发现了移动互联市场在将来的巨大潜力和自身在该方面的局限。公司在积极投入巨资向移动互联市场渗透的同时，先后收购英飞凌公司无线通信部门和摩托罗拉移

动通信开发部门，增加了公司在移动通信市场的技术实力。应该说英特尔的这一系列变革举动是具有相当的预见性的。然而同样是移动通信市场巨头的诺基亚公司就犯下了变革缺乏预见性的错误。诺基亚曾经是手机市场的龙头，特别是在GSM时代长期占据手机出货量榜首的位置。在3G和LTE技术走向成熟的情况下，智能手机大行其道，手机操作系统的适用性成为影响手机受欢迎程度的重要元素。然而，诺基亚没能预见到安卓系统的强大生命力，在市场普遍采用安卓系统的时候，没有开发出任何一款安卓手机。当诺基亚在智能手机市场几乎一败涂地的时候，公司幡然醒悟，开始进行产品系列变革，着手推出安卓系统手机。可是这种变革是没有预见性的变革，究竟是否能够帮助诺基亚走出困境，还要拭目以待。