联想集团组织结构变革简析

简析联想集团组织结构变革历程

国际医药商学院 08473 04 徐卓环

【各时期结构】

一、.计算所时代（1984～1988）

1986年倪光南带着“联想汉卡”加盟，成为当时联想第一个自主开发产品

→“研究员站柜台策略”，早期的销售模式：直销

→ 技术灵魂倪光南出任总工程师，职位与总经理平级

二、Legend时代

1、1988年～1994年：

香港联想开业，“Legend”品牌开始诞生，PC成为主打产品

销售方式上：以直销为主

→ 销售部门：行业：一部、二部、三部、四部

大区：华东、中南、北方、西南、西北

→批发代理部：从事部分分销业务

2、1994～2001年：

成立了专门负责PC的联想大微机事业部，由29岁的杨元庆主掌

→ 销售体系：完全代理制

→ 成立了诸如PMC（物流控制）、产品部等支持部门。

→ 2000年之后，联想开始分拆，神州数码和联想集团二分支浮出水面。

3、2001年～2004.2

2001年4月，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类和商用类客户的需求为目标。

→ 6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务、部件合同制造。

三、Lenovo时代

1、2004年2月28日：杨元庆宣布对联想集团进行重组

→ 营销模式：（混合营销模式）大客户：电话营销（直销）模式

零售客户和中小企业客户：渠道营销模式

→ 原有的五个大区下加设18个省级小区

2、并购IBM的PC业务

联想原有业务和并购的IBM个人电脑业务将在全球范围内整合在一起，形成统一的组织架构。

→（高级副总裁兼首席运营官）弗兰·奥沙立文： 全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团：

→（高级副总裁兼首席运营官）刘军： 供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等。

→ 高级副总裁拉维·马尔瓦哈：销售区域总部由三个扩展到五个

→ 首席技术官贺志强：中国北京、日本以及美国北卡罗州的研发中心整合到一起

3、2009年3月：宣布了新的组织架构

→以市场成熟度代替地域来划分，成立两个新的业务集团：

成熟市场客户：加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户

新兴市场客户：中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、非洲、俄罗斯及中亚等国家和地区。

→ 对产品组织进行调整：

Think产品集团：主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场

Idea 产品集团：专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。

【分析】

生命周期理论：即一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退及外部组织解决方案六个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。

(1)创业阶段

这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。

联想初期创造了市场，掌握整个组织的活动与发展，属于技术业务型，不太重视管理。随着发展，管理问题日趋复杂，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。

(2)聚合阶段

这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼，自己成为管理者。

这时，联想的杨元庆掌管了大事业部，重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者，这就是“靠命令而成长”。

在这种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。

(3)规范化阶段

这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力，即“靠授权而成长”。

这个阶段，联想通过一些，如“三年规划”之类的计划和业务调整，平分了六大业务平台，开始了分权成长。

但是日久又使高层主管感到，由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了“控制性危机”。

(4)成熟阶段

为了防止“控制性危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原来属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。就必须在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织。一方面使各部门有所作为，另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。

此时的联想收购了IBM，需要融合两者的组织结构特性，于是便从企业高层开始集中分权，重新设定销售目标等来稳定的发展企业。

(5)成熟后阶段：再发展或衰退 （前景猜测）

此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向于成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。

此时必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另外要逐步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。

联想现如今就把目标放在了新的经营项目上——山寨iphone4的乐phone。所以我看现在的联想应该处在这个阶段上。成败在此一举，再上一个巅峰还是衰落，就看这个心项目的研发与销售状况了。