从一个亏损
147万元的小厂，发现成为世界著名的企业，这样的历程不是每
个企业都能做到的！关系到企业的整合资源和管理方法！企业的发展不是一蹴而就的，需要经过不断的摸索和总结。海尔所走的路，恰恰是适合了当时的发展环境，抓住了发展契机！
首先是众所周知的激活休克鱼案例。这种靠无形资产来盘活有形资产确实是一种首创！也是一种管理的创新！但是管理的方法总是在不断的发生变化，正如海尔人常说的，唯一不变的就是变化！这种管理思想会不会一直有效，如果单纯的靠无形的东西来管理会不会导致企业管理的方向发生变化！
管理需要精神激励和物质激励！怎么来把两个加以整合才是管理的最优化。我们知道联想和华为都是靠着股权激励制度才保持着历旧泯新的竞争活力。如果不能调动每个人的生产积极性，那么企业的整体活力就会受到创伤。而且企业最有潜力的资源就是人力资源！通用公司就是要激发每个人的潜能来更好的为公司服务！也就是把公司当成自己的家，把工作当成自己的事情，那么才会投入更大的热情！
海尔是生产型企业，当然也就是说对于所生产的产品有着高标准，高追求。海尔的追求高质量高标准产生了极大的市场反应和号召力！
我想每个消费者都会选择自己需要的产品，海尔提出的以市场为准绳，以满足市场需求为目标！接着推出的sst的模式！也就是以人单合一的营销模式。这种模式是把市场的极细化，首先从企业出发，这种营销模式会极大的激发员工的工作热情，也做到了调动员工积极性的作用。通市场人员的市场反馈来进行生产，再有来料加工，最后送到消费者手中。但是这样的模式也存在危险！这样的一体化模式如果其中的一个环节断裂就会影响到整个系统的运作。会带来很大的风险！
比如消费者只会从自身考虑，消费者自己设计冰箱。只考虑到自己的需求。而不会考虑到企业的资源情况！如果放开了市场做，那么企业能满足市场需求吗？企业的产品生产线能生产出不同规格的产品吗？企业的规模效益还能达到吗？ 虽然海尔在家电行业处于领先位置，但是家电行业处于寡头垄断状态。是几个实力均当的企业再争夺市场，而且还有一些缝隙市场，这样看来企业不太可能面面具到。因为企业不可能取代市场！
我认为海尔还可以延伸产品链的同时，注意整合自己的有效资源，我们知道战线拉的太长会造成收尾不相接，那么企业也就会失去很多有效的市场！不如把一个市场做大做强来带动整个集团的前进。主要优势不突出，容易造成资源的浪费，而且还会影响整个企业的综合实力。只有树干长粗了才能经住大风大浪！这样才能让树枝供给树干，树干为树枝提供支撑。形成一种良性的自我循环系统。才能不断的发展壮大！
如果单纯的从市场环境分析，我们可以看出整个家电市场并不太乐观。中国的家电企业可以说各有千秋，比如提到pc首先想到的是联想，提到电视会tcl，提到空调就是格力，提到冰箱会是海尔。提到厨具会是方太！可以说在每一个领域都有领导者，但都是相对的，市场上没有绝对的领导者，只有顾客才是真正的市场主体。只有抓住顾客的需求才会更好满足顾客，才能掌握主动权。我们以海尔的家电为例！随着未来市场需求的变化，人们很多的是需要一站式服务，即从单个的个体到整体的需求转变，比如购买家电，一是考虑的实用性，二是考虑的
经济性。如果企业可以让消费者掌握主动权来选择，当然是花费的购买成本越少越好，如果我们按照消费者需求来设计那么就能有被动变为主动。买家电无论是白色家电还是黑色家电或者厨具，我们提供全套服务，也就是是说，我们可以满足消费者所有的需求，根据消费者实际需求和经济实力，我们可以打造各种不同的套餐，也就是说如果低档的家庭装修，我们可以提供低档的家庭套餐，比如某一位消费者希望买好一点的冰箱，买低一点的厨具，我们就可以提供这样的家庭组合套餐。其优点有一下几个，
第一：可以更加的切合消费者需要，根据消费者的个人需要来量身订做，可以更好的满足消费者需求 第二：满足差异化的市场需求，未来的发展趋势已经是市场细分的在细分，就是为每一位顾客设计冰箱。这一方面戴尔做的比较好！
第三：市场细分是对顾客的细分不是对企业资源的细分，企业是整合一切可以利用的资源来创造利润。海尔现在各个部门来生产不同的产品，但最后还是统一归海尔整体，这样产品再整合推向市场的时候就可以发挥其大企业优势！利用其庞大的资源来满足市场需求。
第四：统一的家庭套餐可以让消费者的售后服务更有保障。产品的品牌统一，这样对于企业的售后服务部门也提出新的要求，为了整合资源，单纯的一种技工显然不能满足多产品的售后处理工作，这对售后服务提出更多的要求，也就意味着要求工作团队少而精，达到最优的资源配置！
第五：为以后的自建渠道提供更大的支持，我们知道家庭行业的渠道向来是企业最为关心的问题，特别是家电销售渠道越来越受制于人，像国美，苏宁等一些家电连锁企业，对于企业的成本构成一些危胁，如果渠道整合不好就会伤害到企业，所以摆脱企业的束缚就必须自建渠道，但是考虑到管理和成本，制造企业一般都很难抉择，但是提供了家庭套餐服务，也就是说企业自建渠道就是独立的经济体。这样可以更加的发挥其作用，在设计方案中反馈给总部，总部再把产品销售给消费者，这样就是一个整体的链条。下面的专卖店可以通过自己的努力去寻找客户，而总公司满足客户需求！使各个环节都有了活力！
第六：竞争力的争强，我们知道没有永远的第一。但是单个的个体可以加和肯定会大于部分，系统的最优化，把每个产品都做好，好不好不是企业说了算，而是消费者的口碑！如果我们把所有的一切都整合一起，那么起到的连带效应是不可估量的！
但必须考虑到，既然是一个整体，那么就会存在一荣俱荣，一损俱损的效果，所以也就给企业提出了更大的难题！质量和服务二者缺一不可！
第七：家电行业成本很大一部分在于物流，如果整体的销售网络构建成功，那么整体的物流就会成为可能，到时候可以直接从企业到消费者家中，这样就可以实现从生产到使用，从企业到顾客。也就消灭了中间环节！极大的节省了物流费用！ 第八：这种正和符合市场链理论，就是单个的个体不仅仅是为顾客服务一种产品，而是整个家用电器！可以说就可以为消费者打造一个完美的现代家庭环境！主推产品多样化，还可以丰富推销的内容！更能提高销售人员的积极性，以销售带动生产。最后实现企业的整体利润的提升！
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