绩效考核应该把控好三个层面

涛略管理顾问公司李华辉

绩效考核的三个层面是什么？

绩效考核的三个层面：广义：企业绩效，部门绩效，岗位绩效。 狭义：岗位绩效，流程绩效，系统绩效。 今天我们在这只谈岗位绩效，流程绩效，系统绩效。

对于岗位绩效，大部份企业在做员工个人绩效考核时，都会选择岗位绩效的考核办法。 由岗位职责提取KPI有一个缺陷：不能评价该KPI之表现对整个作业流程的影响度有多少，有时这个KPI在岗位职责中可能是一个小权重小问题，但在整个作业流程可能就是非常关键的一个因素。

下面我们以采购部门做举例。

例子：由百度随机选择一份采购员岗位考核表

考核表“采购合格率”权重只占5%，考核时只要其它满分，考核分数有95分。然而，在采购流程中，合格率的重要度应不低于10%才合理。

由上述案例，我们可以看出，绩效考核kpi的设计，是基于岗位还是流程，设计方法与思考面是不同的。

那么流程绩效又如何操作呢？ 采购流程（举例用简化版） 序号 采购流程 责任部门 KPI设置点选择 考核岗位 1 2 3 4 5 6 7 8 9

采购计划申请 申请审批 采购订单制作与下单 采购执行 供应商送货 来货检验 入库 单据处理 付款 PMC 公司规定人员 采购 采购 供应商 QA 仓库 相关部门 财务 √计划准确率 √ √ √付款及时性 采购、仓库 采购 此流程我设置了4个kpi, PMC的考核由采购与仓库考核，采购考pmc计划提出时效是否与供应商生产交货时匹配，如果不匹配生产部可能会断原料。仓库考pmc计划数量的准确率，订货太多太少，都会影响仓库管理，影响成本管理，如果企业仓库管理采用ABC方法，这点尤其重要。但选用岗位绩效考核思维的方法，这个KPI多数企业是由直属上司去考核，然后+协作精神或团队精神kpi来配合其考核效果。

流程中，我还设置了会计一个“付款及时率”kpi，因为付款不及时，拖款时间太长,过多，供应商会有断供的风险（关于这点中小企业在旺季时应该有相同的经历）。而公司绩效中“采购及时性”的KPI主要是考核采购，这是有一点点不公平的做法。这点如同一些企业“员工流失率”之KPI考核，将主要责任归到人事部门一样，因此有必要设置一个监控防错点。另外，在传统的岗位考核方案中，会计岗位考核很少企业会设置这么一个KPI指标。 例子：会计岗位

上面的考核表是没有“应付款及时率”这点，没有这个KPI不奇怪，但很多企业没有程序规范“应付款”应该如何做？就有点奇怪。我们思考一下：如果本月应付款100万，现金只有80万，你应该如何付？今天是12月，若1月应付款110万，现金预测只有100万，若2月应付款105万，现金预测只有90万，你又如何处理？是否有流程？有制度？有规范？有标准？而制度、规范、标准这三个词含义是否不同？有多少企业又会去研究三者的差异，因为没研究，那些实施iso9001和实施GB/T2000.9—2014标准的企业，程序文件一定做得不好。

流程考核设计，重点是关注本流程的有效性和效率。

最后是谈系统绩效

我们以采购活动系统为例子： 采购绩效评价 合同管理 采购信息管理 采购订单处理 采购活动 采购过程控制 供应商选择 供应商管理 采购价格管理 采购（活动）系统

上图是采购活动的一个系统，当我们设计kpi时，系统的8个子系统都要思考，按照企业实际管理需要设置KPI，KPI设置的意义是你考核什么，员工就重视什么。

系统KPI设置首先要考虑：自己设置了这几个KPI是否可以令系统完美运行?如果不行,那就再加个kpi。如果OK，试试删除一两个KPI，看看是否能达到期望的效果？若可以，能简化的尽量简化，管理的目的是效率最大化。

由系统绩效KPI设置，引申到我们要对岗位设置的重新审视！ 就以上述九宫格之系统为例子，顺丰上述采购系统由几个岗位分别负责，相同工作可能有两三个人在做。而在某些企业，这个系统可能是一个人做———两种做法各有优点。

顺丰的做法，志在控制，但有二个条件必须要具备的：一是员工的沟通能力不能太差，二是同事间协作能力要强，否则几个人完成一个系统，并不一定1+1+1=3。

系统效率最高的当然是一个人去完成，起码少了沟通成本。如果你的企业沟通成本过高，我建议你在工作职责设计时按此思想去做，然后以工作轮换的方法去回避只有一个人懂一个系统的事，只一个人掌握一个系统的信息之风险。毫毛疑问，这方法最能培训人才。

透过系统绩效设计，你可能会发现，你的组织架构要调整了，恭喜你，这是意外收收获！ 从以上陈述可知，在进行绩效考核时，三个层面需要把控好！ 最后交流一句：

你的企业处于什么阶段？你需要的是岗位绩效？流程绩效还是系统绩效？这三个层面，你把控好没有？