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摘要1 一、研究背景1 (一）背景介绍1 (二）研究方法1 二、成长战略研究综述2 <一）企业成长的概念与路径2
<二）学术界对企业成长战略的相关研究2 三、比亚迪公司发展历史与独特战略路径3 <一）比亚迪公司战略发展历史3
<二）比亚迪公司成长战略发展现状与挑战3 <三）比亚迪公司成长的独特性分析4 四、比亚迪公司成长战略的内外环境分析5 <一）比亚迪公司成长战略外部环境定量分析5 1.EFE矩阵分析5 2.五力模型分析6 3.外部环境总体评价7
<二）比亚迪公司成长战略内部环境定量分析7 1.资源分析7 <1）财务资源7 <2）人力资源7
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2.核心竞争力8 3.IFE矩阵8
4.内部环境总体评价9 五、比亚迪公司成长战略选择9 <一）比亚迪公司成长战略目标9 <二）比亚迪公司成长战略匹配9 1．价值链分析9 2．SWOT分析10 3．IE综合内外部分析12 <1）主营业务分析12 <2）内部-外部矩阵矩阵12 4．比亚迪公司成长战略选择13 <1）QSPM矩阵分析13 六、比亚迪公司成长战略调整15 <一）优化供应链管理15 <二）调整产品结构15 <三）组织结构15 结语15 参考文献17 致谢17
英文摘要<关键词）18
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比亚迪公司成长战略研究
彭津<学号：2005041090）
管理学院工商管理专业 指导老师：林 梅
【摘 要】随着我国机动车保有量的增加，石油的不断消耗以及全球温室气体排放总量持续攀升造成的
生态环境恶化，在这些严峻的形势下，大力推动新能源汽车的研发和生产，是保证我国能源安全和生态环境平衡的战略措施。我国的新能源汽车的发展还处于初步发展阶段，而只有企业在成长过程中选择了正确的成长战略才能使得到发展并获得成功。本文通过分析比亚迪的内外环境，结合现阶段的相关研究经验和成果，对比亚迪的成长战略定量分析，研究结果表明比亚迪公司需立足国内市场实施海外市场战略并将需长期实施自主研发成长战略。
【关键词】新能源汽车；比亚迪；定量分析；成长战略
一、研究背景
(一）背景介绍
近年来，我国汽车行业发展迅速，已成为世界第四大汽车生产国和第三大汽车消费国。我国机动车保有量的增加即对石油不断消耗以及全球温室气体排放总量持续攀升造成生态环境恶化，在这些严峻的
形势下，大力推动新能源汽车的研发和生产，是保证我国能源安全和生态环境平衡的战略措施。虽然比亚迪看准了全球发展的趋势，率先研发混合动力电动汽车并取得一定成绩，但是从许多方面
来看还是存在对新能源汽车成长战略研究的必要性。首先从国内外环境来看，随着工业化和城市化的推进，以电动汽车为代表的先进技术汽车以其良好的环保、能源特性开始成为国际汽车工业发展的潮流和热点之一。但目前我国电动汽车工程尚处于开发研制阶段，还没有形成生产规模，在电动汽车的商业化运营模式探讨上更处于
起步阶段，相对于欧洲、美国和日本，还有
一定的差距。对电动汽车的成长战略研究也是迫在眉睫。其次从可持续发展的要求来看，比亚迪股份有限公司 1 / 21 如何在成长中选择正确的成长战略是我国自主品牌汽车制造企业最为关心的问题，企业只有在企业 成长过程中选择了正确的成长战略才能得到发展并获得成功。本文正是以此为出发点，通过分析比亚迪的内外环境，结合现阶段的相关研究经验和成果，对比亚迪的成长战略定量分析，从而提出符合比亚迪 今后发展需求的成长战略。 (二）研究方法 本文采用理论演绎与定量分析的研究方法，以战略管理理论为指导，对比亚迪的内外环境因素实行定量化处理；采用企业战略管理的研究手段，对各种数据进行统计分析，总结出与之匹配的战略。 二、成长战略研究综述 <一）企业成长的概念与路径 企业成长的概念来源于生物学，它一般是指生物有机体由小到大发展的机制与过程。最早明确地将企业比作生物有机体的是马歇尔。马歇尔在《经济学原理》中用森林中的树木生长规律来阐述企业成长的原理，指出：“一个企业成长、壮大，但以后也许停滞、衰退。在其转折点，存在着生命力与衰退力 [1] 之间的平衡或均衡。” 国内学者孙学敏<2003）提出的企业成长概念的研究包括质、量、不同成长阶段三个方面。在量的方面，企业成长概括来说就是产量的增加、人员的扩大、销售额、利润率的提高等；在质的的方面，企业成长表现为竞争力的提升，市场行销能力、技术创新能力、融资能力、获取人才和信息各种能力的增强以及企业家领导艺术的进一步发挥；在不同成长阶段，企业将遇到各种不同的问题，这也是研究企业成 [2] 长所不能忽视的。 笔者总结有关观点，认为企业成长战略就是指企业抓住有利机会, 充分发挥自身在产品、市场和技术等方面的竞争优势和潜力, 在各个成长阶段以求得企业快速成长和发展的一种战略。 一个企业想要成长，除了要寻找适合自己的成长战略外还需要确定好企业成长的路径。根据相关研究指出：人们一般把企业成长类型分成两类, 一类是原始型, 即从小企业一一中企业一一骨干企业一一大企业一一超级大企业的成长型,这是一种完全型成长过程。另一类是从骨干企业或大企业直接成长为超级大企业, 这是一种不完全型成长类型。 由此, 我们认为企业的成长途径一般有两条, 一条是外延型途径, 另一条是内涵型途径, 或者两条途径交叉进行。走哪一条途径一般视具体情况而定。在现代企业中, 其成长主要方式是通过企业获得专 [3] 有技术、专业化、依靠技术进步和企业兼并而实现。 <二）学术界对企业成长战略的相关研究 长期以来，企业成长不仅是世界范围内广泛关注的话题，而且也备受经济学家的关注。国内外学者对企业成长战略的相关研究也已有一定成果，但对企业成长的研究依然没有成为经济学研究的主流，而且还处于支离破碎的状态。 按照国内通行的划分方法，对已存在的企业成长理论大致划分为前现代企业成长理论和现代企业成长理论两大理论板块。 前现代企业成长理论板块主要包括：亚当·斯密<1776）的企业成长观：“市场容量决定了企业的规模和成长，企业成长的度量指标是雇用人数和分工程度，企业成长的作用因素是分工，市场—技术结构 [4] 决定了企业成长及规模，企业成长的可持续性也最终受限于市场容量。”继亚当·斯密之后,马歇尔引 2 / 21 入外部经济\\企业家生命有限性和居于垄断的企业避免竞争的困难性这三个因素，他认为：“企业成长靠的是内部经济和外部经济共同作用；企业家是推动企业成长的关键；企业成长是竞争作用下优胜劣汰的结果。企业规模的扩大会导致企业灵活性下降，使企业的竞争力减弱，当企业成长的负面效应超过正面 [5] 效应时，企业开始衰退。企业的成长与衰败遵循大自然普遍规律，即物竞天择，适者生存。在马歇尔之后就是新古典企业成长理论，这一时期研究理论认为：“企业成长仍然是基于企业利润、销售额的规模 [6] 增长，而没有涉及企业内部的要素配置与结构变化。” 现代企业成长理论板块主要包括：彭罗斯的企业成长理论：第一，企业是“建立在一个行政框架内的各类资源的集合”，其功能是“获取和组织人力与非 人力资源的 赢利性，并向市场提供产品或服务”；第二，由于资源本身的不可分割性、资源间的不平衡性、理性和能力的有限性，企业因此总是存在未利用的资源。企业的成长便是不断地挖掘、利用资源的无限过程；第三，企业成长不仅仅指规模的扩大，更重要的是内部经济性的积累，规模经济只是成长经济的一种副产品。第四，企业扩张的方向必须从“继承的 获取的资源之间的关系来理解。在彭罗斯理论之后是钱德勒的现代工商企业成长理论：“，真正的企业成长是现代工商企业出现之后的事情，而现代工商企业的出现是与两项重大的企业制度变迁相联系的， [8] 一是所有权与管理权的分离：二是企业内部层级制管理结构的形成和发展。再之后科斯等人创立了现代企业理论，科斯认为：”企业与市场是两种不同的、并且可以相互替代的资源调配体制。市场上的交易是由价格机制，即“看不见的手”来协调的；而企业是将许多原本属于市场的交易“内化”了，即资源调配的动力由行政“权威”取代了价格机制。并指出由于存在着“管理收益递减”的因素，企业将倾向于扩张到在企业内部组织一笔额外交易的成本，等于通过在公开市场上完成同一笔交易的成本或另一个 [9] 企业中组织同样的交易成本为止。 总的来看，现有企业成长理论也存在不足：首先，这些理论对企业成长的研究都有所偏颇，没有能够清楚地阐明企业成长的路径问题。传统企业成长理论侧重于企业最优规模的确定，强调外部环境对企业规模的影响，而忽视了企业内部资源的作用；现代企业成长理论突破了企业成长追求规模经济的限制，指出企业成长应追求成长经济，但该理论又过于关注内部资源的作用，而忽视了外部环境变化对企业成长的影响。其次，这些理论都是基于市场竞争关系的企业成长理论，都是通过击败市场上的竞争对手来实现自身的成长，没有考虑与竞争对手共同成长这一关系。 笔者试着以各学者的研究成果为基础，以比亚迪作为中国企业的一个代表，从定量的角度通过对其内外部环境对公司的影响来分析成长战略。当然，定性分析是定量分析的基本前提，缺少定性的定量是一种盲目的空谈。本文的定量分析正是在各学者的定性分析基础上进行的。 三、比亚迪公司发展历史与独特战略路径 <一）比亚迪公司战略发展历史 早在比亚迪进入电池市场开始，就树立了要成为二次充电电池领域里中国的一流企业，继而赶超世界顶尖水平，成为该领域内的世界一流企业的目标。而这一目标得以实现的原因我们可以从比亚迪公司的战略发展历史可以看出。比亚迪公司战略发展可分为三个阶段： 第一阶段：比亚迪电池产业。1993年，王传福创立比亚迪股份有限公司进入电池市场。首先确定并制定好从核心技术做起，然后找到镍镉电池的突破口—成本和品质，发挥自主设计生产线，以手工代替机器的半自动生产模式，把电池生产从资本密集型转变为劳动密集型竞争策略，化整为零。 第二阶段：比亚迪IT产业。1997年，比亚迪成长为一个年销售近1亿的中型企业。之后比亚迪正式进入国人尚没有想过进入的行业—锂离子电池行业。那时比亚迪的领导人高瞻远瞩，认为中国的充电电池厂家要实现质的飞跃，必须涉足锂离子电池产业，否则将永远落后于日本等竞争对手。正是比亚迪这 3 / 21 种战略选择，使得比亚迪在该产业内迅速的发展起来，跻身诺基亚、摩托罗拉等重要供应商的行列。 第三阶段：比亚迪汽车产业。不到十年即做到行业第一的企业，进行大规模的产业布局的转移与调整，成为比亚迪的自然选择。2003年1月23日，王传福在香港宣布动用2.54亿港币收购西安秦川汽车77%股份，正式向传统汽车工业出击。在进军汽车行业的第一年，比亚迪收购了北汽集团旗下的模具公 1 司，组建北京比亚迪模具有限公司，拥有了在模具方面降低成本、提高车身品质的能力。同年4月, 上海比亚迪汽车研发中心成立, 下设多个20多个工程攻关组, 分别从事比亚迪系列轿车车身、汽车电子、安全装置及电动汽车等方面的研究和探索, 半年内就成功申报100多项国家专利。随后, 比亚迪成立了上海汽车工业园, 建立了构架齐全的汽车研发体系和整车检测中心以及自己的碰搜线和各种环境实验室。 <二）比亚迪公司成长战略发展现状与挑战 比亚迪公司成长战略发展现状：2008年全球经历了非常动荡的一年。美国次贷危机触发前所未见的环球金融海啸，全球经济增长随即急速下滑，中国的经济增长速度放缓。但是比亚迪公司的整体表现仍然理想。比亚迪的二次充电电池业务虽有下滑，但是还是继续占取市场份额，积极开拓新的业务领域；比亚迪的手机部件业务始终贯彻为客户提供手机部件一站式垂直整合供应服务的经营策略，除了提供多元化的手机部件外，更进一步扩大其组装服务及原始设计制造服务的经营，带动手机部件业务在逆境中增长；比亚迪的汽车业务在2008年中取得突破性发展，中高档商务轿车F6车型及经济车型F0相继上市，丰富了比亚迪的产品线。此外全球首款新能源汽车F6DM双模电动车也正面世。比亚迪已与荷兰经销商签署协议，在欧洲荷兰、捷克共和国、斯洛伐克、斯洛文尼亚和匈牙利销售比亚迪的新能源汽车，并计划将此款车型出口到以色列，以作为比亚迪进军中东市场的第一站。 尽管比亚迪的发展十分迅速，但在发展过程中也是充满挑战的。 在国内，随着金融海啸对中国经济的影响，比亚迪面对严峻的国内汽车市场还需要解决很多问题。首先越来越多的的国内自主品牌汽车如江淮汽车、长城汽车相继进入轿车生产领域并且也有一定的企业如奇瑞、吉利也开始设计并制造新能源汽车。其次比亚迪自身设计制造的混合动力电动车的电池充电等技术问题上还需要突破。 在国外，丰田和通用汽车将新能源汽车作为以后的发展重点，都将在2018年推出自己的插电式电动车，并能做到大规模投入生产销售，这无疑是比亚迪未来最大也迫切需要解决的。国外政府鼓励新能源汽车消费的政策法规及税收优惠比国内更为齐全完善，因此国外汽车企业的新能源汽车的发展也将更为顺流。但是比亚迪在国外市场缺乏完善的销售网络，在海外市场的销售将会滞后。 <三）比亚迪公司成长的独特性分析 比亚迪公司之所以可以打破“手机厂商造车都会失败”这一魔咒，关键在于比亚迪公司成长的独特性。 1.比亚迪公司的自主研发战略。比亚迪从1995年成立开始做镍镉电池就开始实施这一战略并长期运用于公司的各领域成长当中。比亚迪公司决定进军电池行业时就已经决定要从核心技术做起，并自主确定自己的核心竞争力—成本。遵循这一核心竞争力比亚迪公司自主设计生产线，以手工替代机械，从本质上减低了成本，并且使得生产线具有很强的灵活性。比亚迪进入手机配件行业则通过多元化发展，通过向顾客提供一站式部件供应服务，再次确定其在手机部件行业的领先地位。比亚迪在电池，IT行业取得一定成就后，利用自己优势培育出另一产业—汽车制造业。比亚迪公司在F3汽车的研发过程中，始终坚持自主研发战略，申请国家专利1000多项。 2.比亚迪公司的电动力汽车战略。比亚迪公司并非学中国其他任何一家自主品牌汽车一样制造传统的汽油车，而是看准国内外汽车发展形式利用自身在电池产业的优势大力发展电动力汽车战略。如果电 4 / 21 池有足够的电力储蓄，有较短的充电时间，有低廉的制造成本，有安全稳定的性能，那么电动汽车行业将步入高速成长期，开创出一片巨大的“蓝海”。比亚迪为了开创出这片蓝海，再次发挥其自主研发战略，研发出铁电池。这块铁电池比丰田，通用汽车所研发的电池有着明显的优势。 3.比亚迪公司特有的“袋鼠”发展模式：所谓“袋鼠”模式即是集中内部资源，在已有的商业领域成功后，迅速进行战略转移。利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务，汽车业务即是比亚迪培育出的一只“袋鼠”。(如图1所示> 比亚迪公司经过十几年时间得到迅速发展，可以说成为中国自主品牌汽车新贵而且也形成了自己特有的发展模式。虽说比亚迪公司正处于茁壮成长阶段，看似成功的道路却布满了荆棘，为了能继续成长下去，比亚迪公司必须铲除荆棘，克服成长道路中的各种困难。本文旨在通过对比亚迪各项定量分析，为该公司未来选择提供一个可行的、风险较小的战略方案。 供产业保障 从战略向汽车转移提 比亚迪电池产业 模式借鉴 提供技术储备和发展产业平衡 资料来源：商界论坛杂志2007年第10期,P80 比亚迪集团 输出资本 模式 比亚迪汽车产业 和发展模式 图1 比亚迪的发展模式路径 提供技术储备比亚迪IT产业 持 产业平衡与支 四、比亚迪公司成长战略的内外环境分析 战略制定的定量分析方法都需要将直觉性判断和分析性判断有机结合。人的主观性并不可能完全避免。笔者通过阅读大量的相关资料，参考各种相关研究，以客观信息与分析作为支撑，进行各种权重和分值的设定。 （一） 比亚迪公司成长战略外部环境定量分析 1.EFE矩阵分析 表1 比亚迪外部因素评价矩阵 关键外部因素 机会 权重 评分 加权分数 5 / 21 国际市场上越来越高要求的排放标准 国家政府的政策支持 未来国内外需求强劲 国内外汽车产业发展的能源，生态环境约束 其他汽车品牌企业的同类新能源汽车价格偏高 国内外新能源汽车行业的机制进一步完善 巴菲特入股比亚迪 威胁 消费者对自主品牌新能源汽车的消费信心不足 汽车消费市场管理制度缺失 丰田和通用汽车将新能源车作为发展重点 国内其他自主品牌如长城汽车逐渐进入轿车领域 国内外对新能源汽车的安全质量标准高 消费条件与消费环境的制约 美国次贷危机引发全球经济危机 总计 0.15 0.1 0.05 0.1 0.13 0.05 0.02 2 2 3 3 4 3 2 0.3 0.2 0.15 0.3 0.52 0.15 0.04 0.2 0.02 0.07 0.05 0.02 0.02 0.02 1.0 2 2 4 3 2 2 3 0.4 0.04 0.28 0.15 0.04 0.04 0.06 2.67 注：本文中关于汽车企业内外因素的权重，主要参考了《中国汽车工业年鉴》的评估表并结合笔者对汽车行业有关资料的分析，总结后得出的。 比亚迪的EFE矩阵分析<如表1）：比亚迪公司在国内市场拥有领先地位，而它的的电池和IT行业在国际上也占据了可观的份额，并且比亚迪公司一直以来关注技术创新，比亚迪的混合电动汽车技术也处于世界领先水平，面对其他国外汽车品牌的新能源汽车价格偏高这一外部机会，比亚迪的把握能力很强。比亚迪的另一个有利机会在于价格方面，相对于国外汽车制造企业而言比亚迪的成本控制能力极为突出，正如其得4分所示，比亚迪的价格上对其占据市场非常有利，这也要归功于比亚迪实行的自主研发成长战略。丰田与通用汽车将新能源汽车作为发展重点对比亚迪的影响也是很大的，这两大汽车制造商拥有雄厚的资本与技术积累。其他因素，如市场机制的完善、能源与生态环境约束政策和金融危机等，比亚迪的反应都超过平均水平，得3分。 EFE矩阵的总平分为2.67，高于平均分2.5，说明比亚迪的现状能够对外部的机会和威胁做出反应，可以通过适当的方式去利用有利的机会和避开不利的威胁。 2.五力模型分析 迈克尔•波特五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态式。对比亚迪公司进行五力模型分析为了了解比亚迪在汽车产业的基本竞争状况。比亚迪五力模型分析如图2所示。 6 / 21 潜在的新进入者<相继进入轿车领域或新能源汽车领域的企业，如长城，江铃汽车等） 新进入者的威协产业内的竞争 行业内现有竞争者的竞购买者的讨争<奇瑞、吉利、丰田、价还价能力 通用等制造新能源汽车企业） 替代品的威胁 替代品<国内外其他品牌的新能源汽车） 图2 五力模型分析图 购买者<国内外消费者） 供应商的讨价还价能力 供应商<汽车零部件供应商） 波特五力分析 节能减排已经成为我国的基本国策之一，这一政策对油耗大户汽车行业来说影响尤为深远，随着节能减排工作的深入实施，其影响也将逐渐展现出来。《汽车产业发展政策》提出，国家引导和鼓励发展节能环保型小排量汽车，汽车产业要结合国家能源结果调整战略和排放标准的要求，积极开展电动汽车、车用动力电池等新型动力研究和产业化，重点发展混合动力汽车技术和轿车柴油发动机技术。了解比亚迪在这一新能源汽车产业的竞争状况有利于比亚迪的的战略制定。 潜在进入者的威胁对于比亚迪来说除了长城、江铃等国内自主品牌进入轿车生产领域。长安混合动力轿车“杰勋”在2007年12月13日举行了了下线仪式，并在重庆、深圳等地进行使用实验和示范；还有国内几大轿车制造商奇瑞、吉利占了大部分传统汽车行业市场以及积极进入新能源汽车市场，在2007年12月奇瑞BSG混合动力轿车开始想出租公司销售，进行市场考核和探索。 替代品的威胁对于比亚迪所研发的混合动力动汽车来说还有太阳能、电力等其他新能源替代，但这些新能源并没有作为今后汽车的发展重点，替代品还有其他汽车制造商如丰田、奇瑞所制造的新能源混合电力汽车。 供应商讨价还价能力在产能过剩，竞争激烈的世界整车企业生存的关键。因为外购件约占—辆轿车的价值的60％。由于汽车行业的竞争本质在于产品的竞争，最重要的三个因素依次为：款式(包括性能>，成本，质量。这就从不同方面对零部件生产商提出了要求，供应商必须能够持续的降低成本。供应商获得了新产品的合同后，在整个产品的生命周期内，根据其所生产的部件种类的不同，按照某个比率，持续地降低产品的价格。这样的话就使得供应商和制造商之间形成合作伙伴关系，比亚迪公司在这方面的压力也就减少了。 购买者的讨价还价能力在汽车销售行业很少存在，只是消费者可能通过比较各不同公司所生产的相似车型之间的售价来变相完成这一讨价还价的能力。 3.外部环境总体评价 面对全球金融危机，比亚迪公司所涉及的各个产业市场都有所萎缩，但是由于它在二次充电电池产业以及IT产业拥有稳固的领导地位，在金融危机下的总体表现不错。由于国内其他领先的自主品牌制造企业较早地进入汽车行业而占有了绝大部分的市场份额，使得比亚迪在市场份额的争取上具有较大难度，因此比亚迪的市场综合影响力处于中游。由于比亚迪汽车的很大一部分重要模具是自己制造，在一 7 / 21 定程度上就减少了供应商对其的影响力，但是比亚迪还需更加优化供应链管理。因此比亚迪可以充分利用其自主研发的能力，以减少替代品所带来的威胁，而其产品质量和成本的优势可以应对竞争者的威胁。 <二）比亚迪公司成长战略内部环境定量分析 1.资源分析 <1）财务资源 比亚迪电子有限公司截止至2008年12月31日的全年财报表明，公司2008财年营业额为85.55亿元人民币，比07年增长了48%。公司手机部件及模具业务表现理想，销售额增加约21%。组装服务增长迅速，销售额大幅增长约104%。公司的汽车业务营销策略及产品研发虽然有很好的表现，但是从比亚迪财务报表中看来，比亚迪汽车业务方面还是面临着财务压力。截至2008年6月30日，比亚迪总借贷中包括全部银行贷款与银行垫款就高达91.68亿元。在央行收紧银根的前提下，比亚迪就只能依靠其他融资途径以保障充分的运营资金，以降低金融风险。而比亚迪公司的手机部件及其组装服务的盈利能力也是汽车产业有力的后盾。 <2）人力资源 “在中国如果不懂利用劳动力, 盲目追求自动化、机械化是没有意义的。”王传福曾如此放言。而比亚迪也充分地利用了中国的劳动力组成了现在公司独特的人力资源。根据比亚迪2007年公开的公司年报的数据，截止2007年底，比亚迪集有员工逾12万人。 2 在比亚迪开始电池制造时，比亚迪总裁王传福就认真分析了企业的特点，做出充分利用中国人力资源成本低的优势的决定，将生产线分解成若干个人人工完成的工序来代替机器的模式。这个做法在节省了初次购买平台设备的高昂费用的同时，也免去了日后平台升级换代产生的费用，并且也只用对工人进行相应的培训。充分运用了自主研发这一成长战略。 在比亚迪开始制造汽车时，由于在产品研发的过程中需要大量的专利，比亚迪鼓励员工自主创新，并且还对申请专利成功者实行奖励。这使得比亚迪公司的员工对于自主创新充满激情，并且也培养出了一批富有自主创新能力的研发队伍。也真是拥有这样强大的人力资源才能不断突破自我，在新能源汽车技术领域上保持领先地位。 随着我国新劳动法的实施，劳动力的成本也在不断增大，若比亚迪的公司员工不断壮大，那么单是员工工资一项，就将是一笔不小的数目。因此比亚迪以后应该提高生产效率，逐步调整“人海战术”和半自动化、自动化比例，以保持成本优势。 2.核心竞争力 先进的生产设备、技术消化与自主创新、低成本、人海战术等综合因素构成了比亚迪公司的核心竞争力。 在以双核混合电力汽车为代表的高端产品上具有国内领先的研发能力、生产技术和使用技术。产品低成本是比亚迪的优势，并在本土具有国内外对手所不及的销售服务体系。比亚迪正加速技术集成及产业化,建设汽车行业的新工艺、新技术及新模具研发基地,工业自动化及信息技术的创新基地，进一步强化以先进设备和技术为核心的竞争力。 人海战术以及自主创新是比亚迪的有利竞争优势。比亚迪60%的生产设备实现了自主研发。相对国内 8 / 21 其他汽车企业，这是相当惊人的比列。而比亚迪的双核电动汽车更是世界独一无二。从比亚迪制造电池开始发明的“人机协作”的半自动生产线开始，比亚迪公司就把它的人海战术移植到了汽车产业，并得到了明显效果。从很大程度上降低了比亚迪汽车的成本，使它成为低成本高质量的有利竞争模式。这样 3 的竞争力使得其它国内自主品牌汽车企业是难以复制的。 3.IFE矩阵 对比亚迪公司的外部环境进行分析了，接下来就要对比亚迪公司的内部环境进行分析<如表2所示）。比亚迪的IFE矩阵可以总结和评价企业各个职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域之间的关系。 表2 比亚迪公司内部因素评价矩阵 关键内部因素 内部优势 生产设备和技术先进 与客户建立了良好的关系，具有较好的服务声誉 国内销售网络建设能力 研发能力 成本控制能力 业务范围覆盖面广，门类比较齐全 雄厚的人力资源 内部劣势 产能与世界大型汽车企业还有差距 比亚迪对不确定性的定位能力比较弱 品牌竞争实力 生产工艺不完善 资金状况不稳定 总计 0.14 0.05 0.03 0.04 0.09 1 1 2 2 2 1 0.14 0.1 0.06 0.08 0.09 2.73 0.18 0.04 0.05 0.07 0.19 0.02 0.1 4 2 3 3 4 2 3 0.72 0.08 0.15 0.21 0.76 0.04 0.3 权重 评分 加权分数 注：本文中关于汽车企业内外因素的权重，主要参考了《中国汽车工业年鉴》的评估表以及比亚迪相关财务报表并结合笔者对汽车行业有关资料的分析，总结后得出的。 值得注意的是，比亚迪的主要优势在于其技术，成本控制能力，正如它们所得的4分所表明的。主要弱点是比亚迪的新能源汽车的产能与世界大型汽车企业还有差距以及比亚迪大量扩展产业链条使得资金链陷入窘境。总加权分为2.73表明公司内部优势高于平均分。 4.内部环境总体评价 比亚迪集团把自身IT产业及电池产业的财务收入作为依托，使比亚迪汽车具备了在相当程度上解决并购和海外扩张所需庞大资金的能力。比亚迪的IT产业在国际上领先的地位也有助于比亚迪在海外投资销售中建立优秀企业形象，以较低成本在海外资本市场筹资。此外，随着金融危机的扩大，生产成本成为了比亚迪内部环境中最为重要的因素，成本控制能力成为取胜的关键，而成本控制能力的关键就是自主研发能力。比亚迪的成本控制能力是国内自主品牌企业中的佼佼者，在世界上也处于领先的地位。相比国外竞争对手，近几年比亚迪在规模扩张、产品发展、技术创新、品牌影响力等方面取得了较大的进步，但在规模经济、市场份额和保有量仍有差距。 9 / 21 五、比亚迪公司成长战略选择 <一）比亚迪公司成长战略目标 到2018年做到中国汽车制造企业第一, 2025年做到世界汽车制造企业第一。比亚迪设想通过连续3年在国内10以上有条件的大城市进行千辆规模的示范运行, 使我国到2018年新能源汽车的市场规模在 4 10万辆以上。 <二）比亚迪公司成长战略匹配 1．价值链分析 图3 比亚迪公司价值链分析表 基础 设施 人力 资源 技术 开发 联合重要的零部件供应商，以降低成本 收购秦川汽车厂并购汽车公司 并购汽车模具公司 国内领先的研发能力、生产技术 生产设备 实验设备 高端产品双核混合动力汽车 以顾客和市场为中心的指导思想 中介服务 物资供应 精准营销 销售中心 销售团队 服务信誉 利润 进一步完善售后服务 拥有IT,电池，汽车制造控股、全资子公司 主要从事电池生产、手机零部件、汽车制造等业务 适应国际化、信息化和专业化需求的人才队伍 利润 运输服务 销售中心 库存管理 订单处理 运输方式 采购 运入物流 生产作业 运出物流 营销与销售 服务 <1）运入物流这个环节中原材料的价格是关键。比亚迪在电池领域的发展，通过整合核心零部件以及协同普通零件供应商开发，把零部件对成本的影响，控制在有限的范围内。如前文所述，比亚迪先后并购了汽车模具，生产IGBT的宁波中伟等。相信不断的联合重要的零部件供应商，以降低成本，将会是 比亚迪采购的一大重点。 <2）在生产作业这个环节上，比亚迪要充分发挥其在技术和设备上的优势，将重点放在生产以汽车板等为代表的高端产品上，努力实现将公司的核心竞争力转化为公司的优势产品，进而转化为公司的盈 利能力。同时还要把全面成本和质量管理由始至终地贯穿在整个生产制造环节上。 <3）运出物流中要注意对订单和库存的信息化管理。 <4）营销与销售环节中，比亚迪实施精准营销策略。精准营销是借助数据库的筛选，寻找到目标客户，实施有效的推广策略，实现精准销售，从而大大降低营销费用的浪费。2005年9月，全球第二大充电电池制造商比亚迪凭借精准营销策略，有效实现其第一款中级家庭轿车F3的销售成功。首先，在F3上市前，比亚迪通过全国服务呼叫中心了解潜在客户对汽车产品的需求、潜在客户家庭的状况、汽车使用的周期、家里人口的变化、汽车需求的变化等，准确对潜在用户进行分类，并确定他们对这款型的感 5 受和态度。其次，集中力量某一个省进行营销，然后逐省逐市进行市场运作，收到较好的成效。 10 / 21 <5）在最后的服务环节上，比亚迪深刻感觉到顾客和市场的重要性，产品和服务的好坏都是以能否满足顾客要求为标准的，在日益残酷的全球市场竞争中，比亚迪认为他们只有全员参与，时时，处处，人人都以顾客满意为前提，不仅能为顾客提供满足其要求的产品，同时还要能够提供超过顾客期望值的 6 产品，使其对他们公司的产品产生永久的信任，只有这样才能保持在国际市场上的竞争优势。 通过对比亚迪价值链上每个环节的分析可以知道，运入物流、生产作业以及营销与销售是关键的增值活动。这三个环节的组合恰恰就是一条产业链。作为汽车企业，产业链直接影响企业的生存和发展，如何处理好与上下游的关系显的尤其重要。比亚迪成长之路首先要解决的就是上游的问题，比亚迪则通过收购秦川汽车厂，并购并购了汽车模具，生产IGBT的宁波中伟，加强对零部件的控制力，从而降低成本。其次，比亚迪积极进行销售渠道铺设，以及不停的推出新款车型，对下游也加强把握。对于比亚迪来说，价值链的好坏就等于有没有稳定的供应和销售渠道。 2．SWOT分析 比亚迪SWOT分析矩阵<如表3所示）是通过本文上面研究的比亚迪公司的内外部环境分析矩阵的所有因素综合起来进行评估，而这些因素的平衡决定了比亚迪公司应做什么以及什么时候做。 表3 比亚迪公司SWOT分析矩阵 内部能力 外部因素 3. 业务范围广门类比较齐全 2.顾客关系 优势(S> 1.生产设备和技术先进 劣势(W> 1. 规模与世界大型汽车制造企业还有差距 2.比亚迪对不确定性的定位能力比较弱 3.营销网络不齐全 4. 品牌、专利等无形资产竞争力 4.生产工艺不完善 5.通过集团公司委托贷款形式获取融资 6.成本控制能力 7. 雄厚的人力资源 8.财务状况充裕 5. 资金状况不稳定 WO战略： 大力发展规模经济 在国内外设销售网点 放缓扩展产业链条的速度，保证资金链的平稳 学习利用国外资源提高生产工艺 1. 国际市场上越来越高要求的排放标准 2.政府政策支持 3.国内外需求强劲 机会(O> 4. 国内外汽车产业发展的能源，生态环境约束 5. 其他汽车品牌企业的同类新能源汽车价格偏高 6.国内钢铁市场机制进一步完善 7.巴菲特入股比亚迪 1. 消费者对自主品牌新能源汽车的消费信心不足 2. 汽车消费市场管理制度缺失 SO战略： 加速国内发展步伐 积极寻求海外销售机会 投资设厂，增加产能，扩大规模 开发新产品 加速进军国际市场 有计划地向上游渗透 ST战略： WT战略： 将精力放在国内市场 加强成本控制 提高产品质量，增强消费者威胁(T> 以中高端产品打开海外市场 巩固国内市场，减少外国企 业进入国内市场带来的压力 发挥成本优势，减少替代品11 / 21 3. 丰田和通用汽车将新能源车作为发展重点 4.国内其他自主品牌如长城汽车逐渐进入轿车领域 5. 国内外对新能源汽车的安全质量标准高 6.消费条件与消费环境的制约 7.美国次贷危机引发全球经济危机 的威胁 提高生产技术，降低竞争者带来的压力 继续发挥人海战术 信心 发挥自身核心竞争力来提升在同行中的竞争力 SWOT综合分析结论： 通过SWOT分析，比亚迪的成长之路必须要立足于国内市场，才能放眼国外市场。外国汽车公司一直对中国市场抱有极大的希望，比亚迪在进行海外扩张的同时，国内市场不能掉以轻心，以“国内市场” [13] 换“国外市场”的做法并不可取。因此，企业在跨出国门之前一定要在人才、质量、战略以及知识等各方面做好充分准备。对比亚迪而言，就要加速国内的兼并进程，在较短的时间内扩大产能和规模。要专注于汽车制造主业，坚持精品战略，由粗放增长向可持续发展转变，由生产环节向研发和营销环节转变，形成自己的竞争优势。“如果没有国内市场，就没有稳固的基础，但只做国内市场，不到海外去， 你就永远也不会强大起来。” 3．IE综合内外部分析 <1）主营业务分析 特别值得关注的是比亚迪公司的汽车产业,据年报显示,比亚迪二次充电电池及其他相关产品业务的销售额为62.1亿元,同比下降约13%。其中,锂离子电池的销售额为39.37亿元,同比基本持平。镍电池销售额则受美国经济及电动工具市场疲弱影响,较去年同期下降26%至22.04亿元。与此同时,汽车业务比重明显增加。营业额占比从2007年的23%,增加到32%。汽车销售额近86.5亿元,同比增长77%,实现毛利约5.04亿元,相比2007年的2.57亿元,接近翻番。比亚迪公司主营业务收入构成如图4所示。 比亚迪公司主营业务收入构成 手机部件及组装服务 二次充电电池及其他 汽车 图4比亚迪主营业务收入构成 数据来源：根据比亚迪08年财务报表笔者绘制出 12 / 21 2008年，整体汽车市场的产量及销量分别达到约934.5万辆和约938.0万辆，同比分别在增长约5.2%和约6.7%，增长速度明显放缓。其中，轿车销量超过约504.7万辆，同比增长约6.8%，其中，国内自主品牌占轿车总销量约26%，继续稳占市场上的重要席位。 <2）内部-外部矩阵矩阵 通过对比亚迪公司的主营业务的IE矩阵分析，可以让比亚迪公司对不同的主营业务采取不同的战略，进而得到更大程度上的增长。表4所示为比亚迪公司主营业务的IE矩阵分析。 表4 主营业务IE矩阵 IEF加权评分 强<4.0~3.0） EFE 加权平分 中(3.0~2.0> 汽车 高(4.0~3.0> 手机部件及组装服务 中<3.0~2.0） 弱<2.0~1.0） 低(2.0~1.0> 二次充电电池 IE分析总结： 比亚迪的手机零部件及组装服务业务应被视为增长型和建立型业务。所以应采取加强型战略<市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略<前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。比亚迪公司除了提供多元化的手机部件外，应该更进一步扩大其组装服务及原始设计制造服务的经营， 带动手机部件业务在逆境中增长。 比亚迪的汽车业务及二次充电电池业务适合采用坚持和保持型战略,或选择／盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。比亚迪的二次充电电池业务应继续争取主要市场份额，并还应积极开拓新的业务领域。虽然受到金融危机的影响，整体电动工具的市场空间收窄，使比亚迪的镍电池销量受压，但比亚 迪在销售下降的情况下由于它出色的成本控制能力始终保持领先的市场份额及高毛利率水平。 2008年比亚迪汽车在国内汽车市场的产销量增长明显放缓的情况下仍然取得突破性发展。它的双模电动车的推出完全迎合全球的新能源及电动环保型汽车的大趋势，而且比亚迪应继续加强产品研发能力，致力降低成本，加大产品市场的渗透能力，增强竞争能力，并应向中高端的汽车市场进军。汽车业 务必定是比亚迪以后发展的重点，并且也会是比亚迪未来的盈利的主要来源。 4．比亚迪公司成长战略选择 13 / 21 <1）QSPM矩阵分析 表5 比亚迪定量战略计划矩阵(QSPM矩阵> 备选战略 关键因素 权重 自主研发战略 AS 国际市场上越来越高要求的排放标准 国家政府的政策支持 国内外需求强劲 机会 国内外汽车产业发展的能源，生态环境约束 同类新能源汽车的其他企业的价格偏高 国内外新能源汽车行业的机制进一步完善 巴菲特入股比亚迪公司 消费者对自主品牌新能源汽车的消费信心不足 汽车消费市场管理制度缺失 丰田和通用汽车将新能源车作为发展重点 威胁 国内其他自主品牌如长城汽车逐渐进入轿车领域 国内外对新能源汽车的安全质量标准高 消费条件与消费环境的制约 美国次贷危机引发全球经济危机 生产设备和技术先进 与客户建立了良好的关系，具有较好的服务声誉 优势 国内销售网络建设 研发能力 成本控制能力 业务范围覆盖面广，门类比较齐全 雄厚的人力资源 产能与世界大型汽车企业还有差距 比亚迪对不确定性的定位能力比较弱 劣势 品牌竞争力 生产工艺不完善 资金状况不稳定 总 0.15 2 0.1 4 TAS 0.3 0.4 0.15 0.4 0.26 — 0.06 0.8 — 0.21 0.2 0.04 — — — 0.08 0.1 0.14 0.57 — — 0.28 0.05 0.09 — 0.18 5.12 海外市场战略 国内市场战略 AS 4 2 4 3 3 — 4 3 — 4 1 3 — — — 4 3 3 2 — — 4 4 4 — 3 TAS 0.6 0.2 0.2 0.3 0.39 — 0.08 0.6 — 0.28 0.05 0.06 — — — 0.16 0.15 0.21 0.38 — — 0.56 0.2 0.12 — 0.27 4.81 AS 3 3 2 2 4 — 1 1 — 2 3 4 — — — 3 4 4 4 — — 3 3 2 — 4 TAS 0.45 0.3 0.1 0.2 0.52 — 0.02 0.2 — 0.14 0.15 0.08 — — — 0.12 0.2 0.28 0.76 — — 0.42 0.15 0.06 — 0.36 4.45 引入技术战略 AS 1 1 1 1 1 — 2 2 — 1 2 1 — — — 1 1 1 1 — — 1 2 1 — 1 TAS 0.15 0.1 0.05 0.1 0.13 — 0.04 0.4 — 0.07 0.1 0.02 — — — 0.04 0.05 0.07 0.19 — — 0.14 0.1 0.03 — 0.09 2.77 0.05 3 0.1 4 0.13 2 0.05 — 0.02 3 0.2 4 0.02 — 0.07 3 0.05 4 0.02 2 0.02 — 0.02 — 1.0 0.18 — 0.04 2 0.05 2 0.07 2 0.19 3 0.02 0.1 — — 0.14 2 0.05 1 0.03 3 0.04 — 0.09 2 1. 0 14 / 21 计 由表5图分析来看，比亚迪的国际化战略应该从海外市场战略和自主研发战略两个方向出发。 <2）战略选择及理由 促使比亚迪公司实施海外市场战略的原因还有就是：在国内虽然国家政府积极鼓励发展新能源汽车，并也已颁布一些相关政策规定以鼓励新能源汽车的发展，但是这些政策法规却不完善而且国家对消费者使用新能源车的配套设施<如充电站等）不完善以及优惠政策也尚未颁布，而国外的配套设施相较完善并且优惠政策也相对较多，并且国外的消费者对新能源汽车的接受程度比国内消费者高。以上种种原因都说明了比亚迪在此成长阶段应实施进军海外市场的战略，虽说应进军海外市场，但并不能就此放弃或者轻视了国内市场，中国这一广阔的潜在市场一定要利用本土优势抢占先机。因此比亚迪的海外市场战略也是要立足于国内市场。 比亚迪从进入电池产业就应经知道只有掌握了最核心的技术才能得到真正发展，才能不受限与他人。因此从那时开始比亚迪公司就极为重视自主研发的重要性，也正由于自主研发这一战略才把比亚迪电池带进了国际领导者的地位。比亚迪的自主研发战略的实施为它获得了自己特有的核心竞争力——成本控制能力。在同一品质的产品较量中取胜的武器就是产品的成本了。这一结论在比亚迪电池身上已经得到验证，因此比亚迪不管是在新能源汽车产业还是以后要发展的新产业中都必须实施自主研发战略。 六、比亚迪公司成长战略调整 <一）优化供应链管理 虽说比亚迪实施自主研发成长战略提高了公司的成本控制能力。但是作为一个多元化发展的集团来说，并不是产品中所有的零部件，原材料的价格都可以通过自主研发来降低它们的成本。如果比亚迪想要继续提高市场占有率，降低成本，必须利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商及客户建立协同的业务伙伴联盟，从而提高企业竞争力。比亚迪公司需处于其汽车工业集成化供应链的核心地位, 在完成企业内部集成的基础上, 从核心企业的角度向上对零部件供应进行集成, 向下对整车销售进行集成, 完成整个汽车工业集成化供应链的构建, 然后对其运作、管理和评价做论述。而优化汽车工业集成化供应链需在供应链合作伙伴间建立信任、诚实和开放的关系。合作伙伴间的障碍主要是汽车工业集成化供应链中的各成员不愿意与他人共享信息,也不愿意牺牲自己的利益去争取汽车供应链的最大利益。因此比亚迪需要克服这些障碍从而优化供应链管理。 <二）调整产品结构 我国自主品牌汽车在经过多年来的发展，市场份额不断提高，而轿车的增长能力更为突出。我国自主品牌汽车企业的竞争力仍主要停留在中低档小排量汽车领域，这使得他们在市场需求由经济型小排量汽车向中高级车升级过程中处于不利地位，市场份额下降，利润增长下滑。比亚迪作为自主品牌汽车企业后起之秀也存在着这个问题。虽然比亚迪在新能源汽车的技术上处于领先地位并且它所研发的中高档双核混合动力轿车也在2008年面世，但是单一的产品结构依然无法满足市场需求，因此，比亚迪要灵活运用国家相关规定实行的政策，利用国家设立的专项扶持资金，加大投入建立整车或零部件研发机构，并且大力加强研发，加快技术和产品升级，大幅提高产品竞争档次，开发适合中国消费者使用的或者是需求的产品。 <三）组织结构 15 / 21 比亚迪公司在进入汽车行业之处就先后通过收购秦川汽车制造厂，并购汽车模具制造厂等手段来调整组织结构，但比亚迪想要发展成为更强大汽车制造企业就必须深化组织结构的调整。例如比亚迪企业规模偏小，形成不了规模经济。而汽车行业属于规模经济非常显著的行业，若规模上不去，成本下不来，质量就难以保证。要解决这一矛盾，只能通过实施集团化战略，在行业内进行广泛的兼并、联合、重组，促进强强联合，进一步提高生产集中度，从而使比亚迪公司的规模经济迈上新台阶；而且随着我国新劳动法的实施，劳动力的成本也在不断增大，若比亚迪的公司员工不断壮大，那么单是员工工资一项，就将是一笔不小的数目。因此比亚迪以后应该提高生产效率，逐步调整“人海战术”和半自动化、自动化比例，以保持成本优势。 结语 本文以比亚迪为研究对象，通过运用企业战略管理的各种方法和理念，分析了比亚迪的自主研发成长战略之路。定量分析是本文的特点，文 章运用了大量的数据结合 IEF矩阵、EFE矩阵、IE综合矩阵以及QSPM定量战略计划矩阵等战略定量分析工具对比亚迪成长战略战略进行探讨。最后希望本文能够给要实行成长战略的中国企业带来一点点的帮助。 【注释】 16 / 21 【参考文献】 [1] [英]马歇尔.《经济学原理<上卷）》[M].商务印书馆1997年版.第325页 [2] 孙学敏.《中小企业成长与战略研究》[M].郑州大学出版社.2003 [3]唐海滨.企业成长主要路径和方式.《企业活力》[J].1992年12期 [4] [英]亚当·斯密.《国富论<上卷）》[M].商务印书馆1997年版.第5-14 页 [5] A Final Word on Edith Penrose[J].Journal of Management Studies 41:1 January 2004 [6] [美]威廉姆森.[英]温特.《企业的性质—起源、演变和发展》[M].商务印书馆2007年2月版 [7]E. Penrose.The Theory of the Growth of the Firm. New York:Oxford University Press. 1995, pp.15-25 [8]钱德勒.《看得见的手-美国企业的管理革命》[M].1977年 [9]科斯.《企业的性质》[M].1937年 [10]比亚迪2008年财务报表 [11]裴祥德.比亚迪：自主品牌的新道路.《商务周刊》[J].2006年12月5号. [12] Yadong Luo.Performance Implications of International Strategy.An Empirical Study of Foreign-Invested Enterprises in China[J],Group Organization Management.Mar 1997 [13]John Wiley & Sons，Edith Tilton Penrose. The Theory of the Growth of the Firm.Published online. 23 February 2008Springer ScienceBusiness Media. LLC..2008 [14]乔楠.李倩.比亚迪：手机部件能否“组装”汽车王国，《通信世界》[J].2006年7月31日 致谢 在此感谢林梅老师的细致指导与严格的要求，使我得以顺利地完成论文，以及向曾经支持和协助自己完成论文课题研究工作的其他教师和朋友表示诚挚的谢意。 17 / 21 因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容