通用企业价值观

价值观是经营理念的核心内容。美国通用电气公司多年位居世界500强之首，其一如既往的价值观是：

第一，以极大的热情全力以赴地推动客户成功。

第二，视“六个西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动增长。 第三，决不容忍官僚作风。因为官僚非常容易滋生，一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿。

第四，以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源。

第五，重视全球智力资本及其提供者，我们鼓励员工向我们提供新的主意、新的创意，然后鼓励大家互相的分享。

第六，视变革为可以带来增长的机会。

第七，确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。 第八，创建一个“挑战极限”的境界。

通用电气的价值观不仅体现在公司的手册里，而且还写在一张小卡片上，那张卡片称之为“通用电器价值观卡”，所有员工都必须随身携带。卡片上的内容为：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。 另外，诚信也是通用电气一贯坚持的重要的价值观。当有人问著名的通用电气的原当家人韦尔奇：“在通用电气，你最担心什么？什么事会使你彻夜不眠？”这位全球倍受推崇的CEO回答：“诚信”。所以在他任职期间，他明确告诫员工：诚信是通用电气全体员工100多年来创造的无形资产，如果违反了这两个字，公司将停滞不前。在通用电气，员工人手一本公司诚信政策手册，每到年末，公司便与员工签署“员工个人的诚信承诺”。通用电气的诚信政策不仅要求自己的员工严格遵守，还要求所有代表公司的第三方，如代理、销售代表、经销商等承诺执行。所以，在通用电气，如果有好的业绩也有好的诚信，将是被提拔的对象；如果没有好的业绩但有好的诚信，将会多一点机会；如果只有好的业绩但没有诚信或没有业绩也没有诚信，将会被开除。

在通用汽车公司，有一个由五要素组成的公司文化架构：价值观、原则、战略、行为 、结果。也就是说，要用核心的价值观统领公司的方向，根据这些价值观制定更为详细的原则和政策，以此来制定战略，指导公司的运作，从而实现绩效。

“尊重个人”也是通用汽车六大核心企业价值观中重要的一部分。上世纪90年代，工伤事故及因工伤造成的工时损失引起了通用汽车管理层的注意。工伤不仅给员工造成了身体伤害，影响了生活，对于公司运营来说，工人的保险及工伤期间引起的工时损失也会使成本增加，效率降低。于是，通用汽车管理层提出，要提高生产厂安全记录。

“那时，我每天进厂后首先要管三件事，第一件就是缺勤率，第二是材料能不能及时到，第三是看机器有没有故障。”通用汽车中国公司曾直接负责工厂工作的副总裁陈实这样说。而在参观工

厂时，要询问工厂的安全记录，是通用汽车公司对每一位高管提出的要求。这些安全记录每天必须在工作区内进行更新。那些没有事故记录的生产单位将获得公司管理层的特别嘉奖。 这些政策和措施在通用汽车全球的生产厂和运作机构统一实行的结果是，通用汽车的事故发生率从1993年的每100人中每年发生28次，到2005年降低到每年发生2次，事故发生率降低了92%。而损失的工时也从原来的每100人每年损失4.5天，降低到每1000人每年损失2.5天，损失工时减少了94%。这些数字已经成为行业的标准。

企业所倡导的价值观不能仅仅是文字口号，需要验证，需要有人去实践，需要在员工中有活生生的人物来体现，这种人物就是企业所树立的“英雄人物”。“英雄人物”是企业价值观、企业精神的人格化。企业中的英雄是他人的榜样和敬重的对象，他们的一言一行都体现了企业的价值观念。英雄是企业文化的一种象征，企业传奇般的创办人，企业的劳动模范，企业的优秀员工，都是企业英雄的表现形式。

企业文化特别是企业的价值观，许多内容都是企业领导者的口号或提法，这些提法无论你是怎样的宣传、对员工的灌输或是培训教育，如果没有具体的人去实践，或者在实践中找不到这样做的人，或者所标样的人不是按照你所提倡的那样去做的人，那么，口号是口号，实际做法是做法，也就是讲的和做的是两张皮，谁也不会相信你所讲的，而只会看你所做的。而企业在员工中找到按照企业所提倡的价值观去行动的人并把它们的具体实际加以宣传，这就构成了企业价值观的具体人格化。企业这个组织是认可的，他们的行动就发生在我们的周围，企业的价值观不是虚无飘渺的，而是实实在在的具体的事例，企业的价值观得到了具体验证。如果一个企业能够不断地对这样的人进行标榜、表扬、奖励、提拔、重用等，那么，就会对企业员产生很大的影响力。 从另一个角度讲，企业的英雄人物之所以能够成为英雄人物，就是他按照企业所提倡的去做，并且付出了巨大的努力，是一般人难以做得到的事。当一件事，大家都觉得难做到，而他做到了，就会产生一种人格魅力。反过来说，就是英雄人物总是比别人付出了更多的努力，作出了超乎一般人想象的事。这里面就包含着一种特殊的开拓或钻研精神、特殊的能力、特殊的意志力和奉献精神，如此等等，恰恰是英雄人物所具有的个人品格，这种人格力量对其他员工会产生很大影响力。

但是企业英雄也决不是超凡脱俗的人，他们就是我们之中的一员，也是企业平凡的典型，英雄能做到的，每一个员工也都能做到，至少能学到他的那种精神；他是企业的象征，他能够使消费者相信公司的每一个员工都是这样的。他激励着员工奋发向上，也促进着企业绩效的提高，他的目标与企业的目标高度重合。比如，王府井百货大楼的企业文化称为“一团火”文化，企业精神简称为“一团火”精神。张秉贵师傅就是“一团火”文化、“一团火”精神的“人格化”。当然，今天张秉贵师傅已经去世，但体现这种文化、精神的人物会一个个出现。再如，邯郸钢铁集团公司领导这几年很重视企业文化建设。公司董事长刘汉章同志就是邯钢企业文化的“人格化”的优秀代表和体现。

4、习俗与礼仪

习俗与礼仪是社会文化、地域文化在企业的影响与反映，它们是两个内涵不同的概念。

习俗是企业的风俗习惯。它是企业在日常管理活动中，长期出现且人人知晓而习以为常却没有明文规定的东西，是程式化的并显示内聚力程度的文化要素。其表现形式有游戏（开玩笑、逗趣、即兴表演等）、聚餐、谈话或谈心、小型活动等。它的作用可以缓和人们之间的紧张气氛，可以加强人们彼此之间的了解与联系，以增进友谊，促进团结，创建和谐宽松的人际关系与企业创新环境。 礼仪是企业按照一定的标准和程序在一定的时间内进行的时空有序的活动。主要形式有：⑴问候仪式；⑵颁奖仪式；⑶升职仪式；⑷会议仪式；⑸庆典仪式；⑹工作仪式；⑺交接仪式；⑻升旗仪式；⑼管理仪式；⑽宣誓仪式。

习俗和礼仪往往是在随和、自然、轻松、幽默的戏剧化气氛中实现的，它给员工施加影响，使他们在语言文字、公共礼节、行为方式、人际交往等方面程序化、规范化，把企业的价值理念、信仰追求等潜移默化地印入到员工的脑海中，以指导其行为。 5、文化网络

文化网络是指企业内正式与非正式的信息传播渠道。正式的文化网络主要指企业会议、文件、报刊杂志、广播电视、局域网、图书馆、俱乐部、体育文化中心等文化信息载体与文体活动实施。

非正式文化网络是指企业内部以轶事、故事、笑话、流言、猜测等形式来传播的非正式信息渠道，是与组织意愿相距甚远的，而且是消极的、隐蔽的分级联络体系。这种网络传播的内容往往是与组织解释的信息不同，而且是经过艺术加工的，生动形象、富于感染力，传播速度快，影响面广。这种传播过程没有文件，没有录音，不留任何证据，传播者全凭嘴一张，进行有意或无意的加工。这种消极的信息，转移工作中心，离间干群关系，制造人身舆论攻击，涣散组织凝聚力，对企业文化建设多有负面的影响，企业管理人员必须充分认识它的重要性，灵活地把握它，正确地引导它，并加强正面宣传教育，利用企业文化网络，形象地灌输企业的价值观，加强与员工的联系，巩固组织的基本信念，增强企业内聚力。同时，可以扩大企业形象对外宣传，增加的企业知名度与美誉度，有利于塑造良好的企业形象。

哈罗德·孔茨1961年12月的《管理学会杂志》指出，管理理论已出现一种众说

纷纭，莫衷一是的乱局，管理理论还处在一个不成熟的青春期。管理理论一些早期的萌芽如·泰罗对车间一级管理所进行的有条理的分析和法约尔从一般管理理论观点出发对经验进行的深刻总结等，现在已经过于蔓延发展，成了一片各种管理理论流派盘根错节的丛林。孔茨把各种管理理论分成六个主要学派（管理过程学派，经验或案例学派，人类行为学派，社会系统学派决策理论学派，数学学派）他认为应该走出这个丛林。

这就是管理理论丛林理论的提出。但是至今仍有很多专家学者对是否存在管理理论丛林的现象持不一致意见。并有人提出，如果存在，是否有必要走出这个丛林的疑问。