一、企业管理委员会构成人员。 二、企业管理委员会设置形式。 三、企业管理委员会工作形式。 四、企业管理委员会工作流程。
五、企业管理委员会工作内容，要素，标准范本。
一、 企业管理委员会组成人员 1、常任委员：总经理及副总经理。 2、非常任人员：
A：根据会议内容需要，可调企业内相关参与（可以是企业内任何层级人员）
B：根据需要，可请企业外的专业性对，如营销类，财经类等。 二、 企业管理委员会设置形式
企业管理委员会为非常设工作机构，无固定的工作地点，工作时间，地点及相关人员由总经理办公室负责。 三、 企业管理委员会工作形式
工作以会议形式展开，研讨，解决企业经营问题。
1、固定会议：每周一次企业管理委员会例会，总结一周来的经营情况。每周例会可为周五下午下班后，或周六上午。
2、临时会议：时间不受局限，主要是处理企业经营的实发事件和政策变动，战略窗口机会分析，外部重大危机，企业重要人事变动等。 四、 企业管理委员会，工作流程。
企业管理委员会组建企业管理委员会工作制度编定 企业管理委员会工作范围设定 企业管理委员会解决及决策工作问题 决策结果整理，下发 决策结果执行（需填写每个环节的要素及仔细项目） 五、 企业管理委员会负责的工作内容，要素及标准范例。 1、CI设计，管理。
2、经营战略决策，管理。 3、组织设计及结构调整。 4、重大事件决策。 一、 重大事件决策处理 1、重大事件处理程序
A、成立事件管理小组，并视情况设置重大事件控制中心。 B、深入事件现场，掌握第一手情况。
C、了解企业内部及外部的情绪和舆论的反映，要尽可能多的全面掌握有关信息。
D、分析信息，确定对策。 2、重大事件处理原则，要素。 A、快速反应的原则。 B、真诚，坦率的原则。 3、重大事件决策标准范本 二、 组织结构设计及结构调整 （一）组织结构设计要素及范例。 1、定义：组织结构定义的三个关键要素
A、组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度。
B、如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是组织结构来确定的。
C、组织结构包括了一套系统，以保证跨部门的有效沟通，合作与整
合。
2、组织结构的信息处理观点。
企业组织的设计必须能够鼓励纵横两方向的信息流，这些信息流是实现组织整体任务所必需的。 A、纵向信息联系
组织设计应有助于部门和雇员之间的沟通，这时实现组织的整体任务是必须的。纵向联系用来直辖市公司上层与下层的活动。 （1）层级的处理
第一个纵向的策略是层级，或者称为命令链，如果一个问题出现而雇员无法解决，可以向上层级提交。问题得到解决后，其答案再传回下一层级。
（2）第二个联系策略是运用规则和计划。
对于经常反复的问题或决策，可以建立规则程序，使雇员知道在和其管理者无法直接沟通时该如何应对。
规则提供了一个标准的信息资源，使得雇员能够协调工作计划也可以给雇员提供稳定的信息。 （3）增加层级职位
当许多问题出现时，仅仅运用计划和层级处理，管理者将难以应付，在成长或变化的组织中，可能会需要附加纵向的联系。在纵向层级上增加职位便是一种方法，在某些情况下，安排一个助手将有助于一个超负荷的管理者。在另一些情况下，可能会在权力直线上增加一些职位。这一些职位将减小管理跨度，鼓励进一步的沟通与控制。
（4）纵向信息系统是针对不断增长的纵向信息容量是一个战略。纵向信息系统包括分送给管理者的定期报告，局面信息和以计算机为基础的沟通。
B、横向信息联系
横向沟通包括消除部门间障碍，为员工合作提供机会，以便工同努力，实现组织目标。
横向联系指组织部门间横向沟通和协作的程度。当不确定性增大时，就要求进行更多的横向合作。这些不确定性包括：当外界环境变化时，技术是非例行性的并相互依存，组织目标更强调创新和灵活性。 （1）信息系统
现代企业实现横向联系的一个重要手段是应用跨职能的信息系统。计
纵向协调和控制要求的程度 低 低
纵向信息系统 增加层级职位 规则和计划 层级处理 联系机制的信息容量 算机信息系统可以使便布组织的管理者和一线工人就总是机会，活动和决策等进行例行住处交流。 （2）直接联系
一种在某种意义上更高级别的横向联系，便是由于问题的出现而产生的管理者或员工之间的直接联系，鼓励直接联系的一条重要途径是产生一种特殊联络员的角色。联络员位于一个部门之内，但他负责和其他部门进行沟通实现协调。 （3）任务组
直接联系和联络人通常只联系两个部门。当这种联系扩展到多个部门时，就需要一种更为复杂性的手段：任务级。任务级是由于一个总是而由不同部门的代表共同组成的一个临时委员会。每个成员代表了一个利益并将组内的会议信息传回部门。 （4）专职整合员。
单纯为了协调而设立一个专门的职位或部门，是一种强有力的横向联系的手段。与前面提到的联络员不同，专职整合员不需要向参与合作的某个职能部门负责，而是独立于各个部门之外，负责多个部门之间的协调。 预算分析员 绘图员 采购员 广告专家 财务会计师 产品设计师 采购员 市场研究员 项目经理新产品B 财务部 工程部 采购部 市场部 项目经理新产品A 总裁 （5）团队 管理会计师 电气设计师 采购员 市场计划员 项目经理新产品C 项目团队正日趋成为一种最强的横向联系机制。团队是一种长期的任务组，经常和专职的整合员一起使用。当在一段较长时间内需要部门间的协调活动时，往往通过设立跨职能的团队来解决。当组织进行大的项目，主在的革新或开一条新的生产线，可能会使用一种特殊的项目团队。
标准范例：Rodney Hunt.公司用以进行横向协调的团队（附图） 水控产品 团队市场副总裁 工程副总裁 生产副总裁 总裁 纺织设备国内销售经理 水控设备首席工程师 铸造厂总监 设备商店总监 纺织产品团队
纺织设备国内销售经理 纺织设备出口经理 广告经理 纺织设备首席工程师 不锈钢总监 顾客服务、采购、生产经理 运输与集散地总监
横向联系与协调机制的层次
（二）组织结构选择、调整
组织结构的整体设计包含了如下三个部门：必要的工作活动。报告关系，以及部门组合。 1、工作活动
部门的设立是为了完成某些任务，而这些任务被认为是对公司有重大战略意义的。
2、报告关系，通常也称为命令链，在组织图中用竖线来表示。 3、部门组合方法 A、职能组合
将一些人组合起来，这些人执行相似的职能或工作过程，或提供相似的知识和技能。（职能或附图）
低
低
联系机制的信息容量 高 横向协调要求的程度 团队 专职整合员 任务组 直接联系 信息系统 B、事业部式组合
是将人们围绕公司的产品组合起来，（事业部附图） C、区域组合
指将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务（附图） C、多元组合
意味着一个组织同进拥有两种结构组成方式，这种结构模式通常也称矩阵或混合模式。（附图）
（三）职能式，事业部或和区域式的设计及整合。 职能组合和事业部组合是最常见的两种组合结构设计方法。 1、职能式组织式特征概括 关联背景 结构：职能式
环境：较低的不确定性稳定 技术：例行，较低的相互依存 战略，目标：内部效率，技术质量 内部系统
经营目标：强调职能目标
计划和预算：基于成本的预算，统计报告 正式权力：职能经理 优势：
A、鼓励部门内规模经济 B、促进深层次技能提高
C、促进组织实现职能目标 D、在小到中型规模下最优 E、一种或少数几种产品时最优 劣势
A、在外界环境交化反映较慢
B、可能引起高层决策堆积，层级超负荷 C、导致部门间缺少横向协调 D、导致缺乏创新 E、对组织目标的认识有限 2、事业部或组织牲概括 关联背景 结构：事业部式
环境：中度到高度的不确定性，变化性 技术：非例行，部门间较高的相互依存 战略，目标：外部效益，适应，顾客满意 内部系统
经营目标：强调产品线
计划和预算：基于成本和收益的利润中心 正式权力：产品经理 优势
A、适应不稳定环境下的高度变化
B、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意
C、跨职能的高度协调
D、使各分部适应不同的产品，地区和顾客 E、在产品较多的大公司中效果最好 F、决策分权 劣势
A、失去了职能部门内部的规模经济 B、导致产品线之间缺乏协调 C、失去了深度竞争和技术专门化 D、产品线间的整全与标准化变得困难 3、事业部与职能或结构的转换
随着环境的变化，技术的变化，及企业内部的变化 职能或可以转化为事业部式 职能式结构
事业部或结构
总裁 研发 生产 财务 市场 总裁
（四）混合或结构
实际上，好多结构并不是以单纯的职能式，事业部或区域式的形式真正存在。综合两种特征的一种典型的结构称作混合结构。 混合式组织特征概括 关联背景 结构：混合式
环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求 规模：大
技术：例行或非例行，职能间一定的依存 战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意 内部系统
经营目标：强调产品线和某些职能
计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功 正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任 优势
A、使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率
B、公司和事业部目标更好的一致性效果 C、获得产品线内和产品线之间的协调
事业部1 事业部2 事业部3 劣势
A、存在过多管理费用的可能性 B、导致事业部和公司部门间的冲突 （五）矩阵或结构 1、矩阵或结构的条件
A、条件一，产品线之间存在共享稀缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。
B、条件二，环境对两种或更多的重要产品存在要求。 C、条件三，组织的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是在横向方面者是要有大量的协调与信息处理。 2、矩阵或组织特征概括 关联背景 结构：矩阵式 环境：高度不确定性
技术：非例行，较高的相互依存 规模：中等，少量产品线
战略，目标：双重核心——产品创新和技术专门化 内部系统
定作目标：同等地强调产品和职能 计划和预算：双重系统——职能和产品线
正式权力：职能与产品首脑的整合 优势
A、获得适应环境双重要求所必需的协作 B、产品间实现人力资源的弹性共享
C、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 D、为职能和生产技能改进提供了机会 E、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳 劣势
A、导致中工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑 B、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 C、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决
D、除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系 E、来自于环境的双重压力以维持权力平衡 （六）结构无效的特征及解决方法
当组织结构不适合组织需要时，便会出现一个或多个下述的组织无效特征。
1、决策迟缓或质量不高。由于组织层级汇聚太多的问题和决策给决策者，他们可能负担过重，向低层的委托可能不足。另一种导致低质量的决策的原因是信息可能没有传达给合适的人。无论纵向还是横向，信息沟通都不充分，不能保证决策质量。
解决方法：加强横向，纵向信息沟通，可依照信息处理观点解决。 2、组织不能创造性对正在变化的环境作出反映。
缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地进行横向协调。市场部门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的界定必须相互一致。组织结构中也应该有专门的部门性职责，包括环境监测和创新。 解决方法：加强横向信息传递及沟通，可设联络员专职协调机构。 3、明显过多的冲突
解决方法：组织结构应该将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标。当各部门目标冲突，各行其是，或者在压力下，为完成部门目标而不惜损害整体目标时，这种结构是失败的，此时应加强部门间横向沟通机制，整体了解其在整体目标中的职能。 CI系统管理 一、CI计划的导入
CI的导入计划，其原则上的程序则大致相同，可划分为“调整”“企划”“实施”3大步骤
（一）CI计算阶段应注意下列各项
1、进入实施成果阶段前的期间不可太仓促。 2、设计开发作业的时间不可太仓促。 3、重视逻辑性而循序推进CI作业。
4、变更公司名称，品牌时，必须输法律手续，制定充足的作业时间。 5、发现CI计划不合理时，应尽快重新制定。 （二）CI计划书范例
CI实施计划作业表
NO、 1 项目 作业内容 1有关导入CI计划的实行正式得到公司内部的承认。 ○CI计划的开始和确认 2 CI委员会等的设置 2公司内部与CI有关的主管和其他相关人士，确实执○行确认作业。 3和公司所委托的机构（外界幕僚）订立基本契约。 ○1设置CI委员会。 ○2选定委员会负责人和事务局负责人。 ○1以CI委员会为中心，检查有关CI的期待成果和现状○问题。 2如有必要，应通知相关单位来参与讨论。 ○1请公司内部的主要员工记下有关CI现状问题，以及○对CI的期待事项。 2收回说明表，经过分析后再加以整理。 ○1以体制的检查结果和说明表等为基础，整理CI体制。○ 2使CI计划的推进方针明确化。 ○3如有必要，可设置执行委员会来协助。 ○1确实施行对外界幕僚的方针确认作业。 ○2为了让外界幕僚机构了解公司情况，可安排他们到本○公司的事业部和流通部。进行实地考察。 1唤起公司员工的CI意识，进行内部启蒙教育，使员○工成为企划讯息的传递、媒体。 2发行“CI消息”等刊物，进行公司内部的启蒙活动，○并分别举办各阶层员工的说明会。 1根据体制并以客观地调查企业形象的实态为目的，安○排调查对象、调查方法，调查理论。 2确认调查方针 ○1选定调查对象和调查方法，具体施行有关调查问题和○问卷的设计。 2事先预估调查作业，选择适当的调查机构。 ○3确认调查作业的概略计划表。 ○1与选定的调查机构订阅契约。 ○2确认调查顺序，调查内容的明细计划表。 ○1根据调查计划而进行准备工作，例如：取样、印制问○卷、分配调查工作等。 2调整并事先约定访问对象。 ○1确定施行公司内、外部环境的调查作业。 ○2整理收回的调查问卷，安排统计分析作业。 ○1完成量调查后，根据调查资料而进行统计分析。 ○2收集定性调查结果的资料，并加以整理。 ○1根据情报项目的需要，设计问卷调查表。 ○2将有关项目提供的方式和期限等计划立案，同进对内○部进行传递和说明工作。 3整理项目收集的结果。 ○1分析旧有的识别系统和识别要素，进行设计的视觉审○查。 1直接访问负责人，了解其意向。 ○3 体制检查 4 说明表 5 体制整理，CI导入方针的确认和决定 6 实地考察事业部和流通部 7 公司内部的讯息传递活动 8 调查体系的企划 9 调查设计，调查对象和方法的确定 10 选定调查机构 11 调查准备 12 13 实际调查 调查结果的统计分析 14 项目的提供 15 16 视觉审查 访问负责人 2向企业经营的负责人请教其企业理念，以便了解公司○未来的活动方针，以及探索有关视觉问题等。 1以一切调查结果为基础，分析这些资料所显示的意○17 分析调查，分析结果 义。 2找出公司目前形象活动中的问题点，借以探求未来的○正确方向。 1根据调查的综合整理结果，构筑CI概念的立案。 ○2对于企业思想、将来的企业形象和识别问题等，都经○过充分检查并作出结论。 1向公司高级主管阶层（或董事会）说明总概念。 ○2审议总概念提案内容，决定实行方针和内容。 ○1根据总概念的实行方针和内容，检查表现新企业理念○体系的问题。 2由高层主管决定公司新企业理念的表现内容，加以检○查后并正式通过。 3完成CI计划，接收新管理系统的业务 ○1根据总概念和新企业理念而决定公司名称、公司的标○志，以及有关标志和个别标志的问题。 2企业识别系统的再构筑作业完成后，争取公司内外的○认同。 1决议变更公司名称后，先选出几种新名称，经过检查○后再决定新公司名称。公司称呼的变更方式亦然。 2办理必要的法律手续。 ○1根据总概念和变更公司名称的结论，整理出设计开发○条件。 2如果须依赖外界设计时，应先制作“设计开发要领”○或“设计开发指引书”。 1挑选负责CI设计开发的设计家或设计公司。 ○2必须按照“设计开发要领”的规定，和负责的设计家○或机构订立契约。 1选定设计家后，应提示调查结果的开发条件及标准，○并说明各种有关设计开发的问题。 1设计家完成以基本要素为中心的设计基本形态后，必○须呈送给CI委员会和董事会。 2审议此设计案。 ○1如有必要，可指定受测对象，进行新设计基本形态的○测验、视认性测验。 1检定商标、标志等这类设计案。 ○2输商标登录等必要的法律措施。 ○1从几件基本形态设计案中，经由讨论而选定企业的设○计基本形态。 2由几位设计家对选定的设计案，进行造型精致化作○业。 1制定企业标语，做为基本设计要素的一部分，也可采○18 制作总概念报告书 19 总概念的发表 20 企业理念体系的构筑 21 企业标志系统的再构筑 22 变更公司名称、称呼 23 制作CI设计开发计划书 24 设计助理人员的挑选订契约 选定设计家 25 26 介绍设计基本形态 27 28 设计测试 法律上的检定 29 决定设计基本形态及精致化 制定企业标语 30 取在公司内部公开征求标语的措施。 2企业标语决定后，应列入设计系统中。 ○1以设计基本形态为中心来开发基本设计要素、说明设○31 基本设计要素、系统的提案 计系统的提案。 2以基本设计要素的组合为中心，经由讲座而决定设计○上的规则。 1编辑基本设计手册。 ○2印制基本设计手册。 ○3制作完成复制用的清样 ○1计划设计开发后的对外发表。 ○2帮好方针、时机、方法、费用等问题的发表计划。 ○1策定有效的诉求方式，将CI的成果有效地传递给全○体员工。 2讯息传递的方针、时机、方法、顺序、资料、费用等，○都要有周详的计划。 1如何使开发的新设计在具体项目里展开适用，这上点○必须详细计划。 2适用计划的方针、时机、方法、费用等，应安排妥当。○ 3整理新设计对各项目的应用条件。 ○1使基本设计具体地适用于应用项目。 ○2检验试作的具体项目。 ○1编辑应用设计手册。 ○2印制应用设计手册。 ○1按照新设计的新项目，配合应用计划而进行实际制○作。 1制作公司内部讯息传递用的用具。 ○2制作公司内部讯息传递用的概念手册。 ○1对内发表CI成果，实行员工教育。 ○1对外发表CI成果，以及企业思想和企业标志的变化○等。 2发行报导CI消息的刊物。 ○3利用广告媒体来公开发表活动。 ○4通知各交易对象。 ○1对于CI的相关计划，必须考虑其实际应用问题以及○在公司内有效的推行方法 1确实施行CI设计的管理维持作业系统。 ○2决定CI相关计划的结束和继续管理的问题，建立新○企业情报的管理系统。 32 基本设计手册 33 对外发表计划 34 公司内部的讯息传递计划 35 应用的适用计划 36 37 38 39 40 应用设计开发 应用设计手册 新设计的适用展开 企划制作公司内部用的用具 对内发表 41 对外发表 42 CI相关计划的推行 43 CI管理系统的实行 三、 CI系统规范化管理 一、规范化管理实施大纲 第一条 规范化管理概念
我们所称的规范化管理，是指根据本公司的章程的业务发展需要，合理地制定公司的组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程（包括类报表、图表、公司的CI规范等等），以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成公司管理动作的井然有序、协调高效之目的。 第二条 规范化管理意义
（一）逐步将公司的管理工作纳入“法制”管理的轨道，减少工作中的盲目性“、随意性”；
（二）明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少磨擦，提高工作效率；
（三）系统地开发和建立公司的“管理软件”，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点； （四）为全面实施电脑化管理奠定基础。 第三条 规范化管理内容
（一）制定各类规范管理文件，包括： 1、基本制度； 2、作业程序； 3、图表报表； 4、CI规范。
（二）对上述规范管理文件付诸实施并定期修改完善。
基本制度——是指在公司章程的规定范围内，对公司的基本组织规程和各业务领域的管理制度所作的基本规定。
作业程序——是指在公司各类动态管理事务的工作流程所作的基本描述和规定。
图表报表——是指对公司各类图表，有的格式、内容、编号等进行规范化处理和动作。
CI规范——是指对公司外在形象的统一设计和规定。 第四条 规范化管理组织
（一）由公司主要高层领导组成规范化管理委员会，其职责如下： 1、为公司的规范化管理提出指导性意见，确定基本原则，并确定规范化管理工作小组的人员的构成；
2、定期听取规范化工作小组的工作进展汇报，提出指导意见； 3、讨论通过各类规范管理文件，并签发实施；
4、负责解释和仲裁在招待规范管理文件时出现的纠纷冲突； 5、每年组织一次对规范管理文件的修订，通过对规范管理文件的不断修改补充，使本公司的各项管理工作日趋完善。 规范化管理委员会由下述人员构成： A、主任：由公司董事长兼任。
委员：由总裁、财务总监、执委主任、副总裁构成。 B、主任：由公司总经理兼任。
委员：由副总经理、办公室主任、各部门经理兼任。 C、主任：由厂长兼任。
委员：由副厂长各部门负责人兼任。
（二）规范化管理委员会下设工作小组，具体完成规范管理文件的拟
定、个性和监督执行，该小组以执委会人员为主，吸收职能部门经理和有关业务骨干参加人员构成如下： 组长 由执委主任兼任。
组员 由执委各室骨干、各职能部门经理和有关业务骨干构成。 第五条 规范化管理文件的实施循环图如下
所有的规范管理文件讨论通过并付诸实施后并非一成不变，它必须根据实施效果以及公司的业务发展进行PDCA的循环。
一般情况下，各类规范管理文件一个修订一次。 二、规范化管理文件的制作、实施规定
第一条 为积极推进我公司的规范化管理工作，使规范管理文件的制定和实施有所依循，特制定本规定。
第二条 本规定所称的规范管理文件指的是由本公司（工厂）规范化管理委员会签发对全公司系统的管理和动作进行规定和描述的指导性文件，规范管理文件一经正式签发实施，即具有强制作用，各级管理人员必须遵照执行。
第三条 规范管理文件按性质分为四类： （一）基本规定
修正工作组 实施公司所有职员 培训、解说工作组 公布实施委员会 呈交文件提案工作组 审查有关领导 讨论通过委员会 整理编号工作组 （二）作业流程 （三）报表图表 （四）CI规范
第四条 规范管理文件按层级分为三级： （一）总公司颁发 （二）二级公司颁发 （三）三级公司颁发
第五条 规范管理文件按业务领域分为八类： （一）组织规程类 （二）人事管理类 （三）行政管理类 （四）财务管理类 （五）发展规划类 （六）业务管理类 （七）信息统计类 （八）生产技术类
第六条 规范管理文件按保密程度分为三类： （一）G类（General），即通用类，对保密性无要求。
（二）S类（Secret），即机密类，限制在公司部门经理（含下属企业经理）以上和相关工作人员范围内。
（三）T类（Top S ecert），即绝密类，限制在公司少数高层管理人员和相关人员范围内。
第七条 规范管理文件的编号统一规定如下： （一）密级代号 G——表示通用性 S——表示机密性 T——表示绝密性 （二）层级代码 00——表示由总公司颁发 1X——表示分公司颁发 2X——表示分公司颁发 3X——表示分公司颁发 5X—9X（备用）
上述两数字中的后一位用于区别三级公司。 （三）规范管理文件类型代码 用一位数字加以区别 1——表示基本制度类 2——表示作业流程类 3——表示图表报表类 4——表示CI规范类
（四）规范管理文件的业务类别代码 用一位数字加以区别 1——表示组织规程类 2——表示人事管理类
3——表示行政管理类 4——表示财务管理类 5——表示发展规划类 6——表示业务管理类 7——表示信息统计类 8——表示生产技术类
（五）另以三位数字用于流水号
（六）规范管理文件的编号统一由一个字母和7位数构成。如下图
* 密级码 层级码 业务类码 流水号 第八条 为便于印发与整理归档，除少数图表之外，所有规范管理文件均以A4纸为标准尺寸，并冠以“XX管理文件”文头，其正页和续页的格式均以本“规定”的样式为准。 第九条 规范管理文件的制定程序如下： （一） 由各业务线相关人员拟稿；
（二）由规范化管理工作小组审核，必要时召集有关人员进行修改； （三）由规范管理工作小组负责编号、存入电脑、制定标准格式； （四）由规范化管理工作小组审议通过； （五）由规范化管理委员会主任签署实施。
各下属企业制定的规范文件，主要由各企业负责人把关，但必须报总公司规范管理小组审核、编号、存档并以标准格式制定后颁布实施。
第十条 已签发实施的所有规范管理文件，若在执行中发现有重复、遗漏，矛盾处或已不适应公司的业务发展，需要进行修订以至废除，其程序与上述第九条的制定程序相同。
第十一条 在制定和实施规范管理文件过程中，若有关部门或企业对有关条款所持意见不同或解释各异时，可提请规范化管理委员会进行仲裁，最后由规范化管理委员会主任裁定。 三、CI管理制度 （一）总则
第一条 为了不断升华公司的经营理念，创造和形成统一的公司形象，提高公司的凝聚力和竞争力，强化公司对社会的责任，特制定本管理制度。
第二条 本管理制度由公司CI规范管理委员会负责解释、组织实施。 （二）CI规范管理组织与职能
第一条 公司设立CI规范管理委员会。由下述人员构成： 主任 由总经理兼任。
委员 由副总经理、财务总监和各部门负责人构成。 第二条 公司CI规范管理委员会职能如下： 1、有关CI规范管理文件的制作。 2、有关CI管理标准的制定。
3、有关CI规范管理活动的组织与实施。 4、有关CI规范管理工作的督促与检查。
第三条 公司CI规范管理委员会下设CI规范管理执行研究室。主任
由公司办公室主任兼任。其工作职责如下：
1、根据公司的实际和发展要求，对公司CI建议的理念识别、行为识别、视觉视别三个系统进行科学分析，研究与定位。
2、开展广泛的CI调查，不断拿出公司CI建设的市场报告等建议。 3、对公司CI建设各种方案的实施进行分析、测评，提出意见和建议。 4、在对公司CI规范管理委员会的指导下，对公司CI规范管理工作进行督导。
（三）CI规范管理内容与要求 第一条 公司哲学（略） 第二条 公司价值观（略） 第三条 公司精神（略） 第四条 公司目标（略） 第五条 员工行为规范（略）
第六条 员工工作与社会活动礼貌用语规范（略） 第七条 公司各种标识规范（略） 第八条 公司各类印刷品规范（略） 第九条 公司各种用具、工具标记规范（略） 第十条 公司各种文件制作规范（略） 第十一条 公司广告规定（略） 第十二条 公司参展设计规范（略） 第十三条 公司产品包装规范（略） （四）CI规范管理的实施
第一条 公司将CI规范管理制度印刷给公司员工人手一份。 第二条 公司每年分两次（年初、年中）组织员工学习《CI规范管理制度》。
第三条 公司员工必须能熟练准确无误背诵公司哲学、公司价值观、公司精神，公司目标。
第四条 公司一切活动者必须渗透CI意识，按CI建设的要求做好有关工作。
第五条 对违反《CI规范管理制度》有关规定的当事人和其负责人追究责任给予批语与处分。
第六条 公司有关工作涉及到第三章第七至十三条有关规定，必须严格按规定执行，如有失误，视其情节，按造成了经济损失和社会影响的大小，予以开除、记大过、记过、罚款等处分。
第七条 CI规范管理委员会，每季度检查总结一次公司CI规范管理工作，并写出书面报告，通报全公司。 四、企业CI建设准则
第一条 树立统一的公司价值观，最大限度地调动人世间的各级性，把公司建成具有高度凝聚力、组织力和创造力的人类社团。 第二条 自主经营，全力投入竞争。 第三条 亲近顾客、服务至上。
第四条 锐意创新，策略灵活，敢担市场风险。
第五条 以销售点为导向，创造新的需求，引导人群消费。 第六条 细密的专业分工与无条件的通力协作相统一，以实现大批
量的社会化生产。
第七条 高度重视食用将多途径筹集的奖金用活。 第八条 实行科学化的决定与控制。
第九条 依靠软性因素与硬性制度相结合的管理文化体系。 第十条 及时引进科技新成果，高度重视包括技术发行和新产品开发在内的公司自我更新。 第十一条 实施全面质量管理。
第十二条 加强信息的输入（情报）与输出（广告）。 第十三条 健全独立会计制度、注重投入与产出的精确换算。 第十四条 建立能协调企业各方人员责、权、利诸因素的分配机制。 第十五条 公司除了重视利润目标，更加重视的是人方目标。因为人方目标关系到人的价值的实现、人的发燕尾服和前途，唯有它才是公司的终极目标。
战略管理
一、战略管理的主体及经营特点
□大企业的经营特点（A类） 1、大企业的资本筹措能力强。
2、大企业通过动员巨额资本能够经营需要大量资本的大规模事业， 如电力、铁道、钢铁、石油化工等均由大企业经营。
3、大企业能用巨大的销售额提高市场占有率、垄断市场，制订价格。 4、为经营大事业，大企业极力拼凑班底、网罗人才，建立在规模正
式组织。因为头头多，除少数例外的企业外，企业性质均为所 有权和经营权相分离的集团协议制，易带来官僚色彩。 5、大企业一般采用流水作业，自动化操作，单品种大批量等生产体
制。由于操作规模的扩大，如何运用庞大的固定资产，成为左 右企业成长的决定因素。
6、由于销售额大，所以经费的支付力也大，可以对情报系统，福利
保健设施，开发研究体系，广告宣传、涉外活动、海外活动， 大型建筑等进行庞大的预算。
7、从事的各种机械组装生产金融、租赁事业、超级连锁，特许体系
商品销售、建筑住宅、运输、通讯、闲暇娱乐等核心企业承包 给许多中小企业，将其吸收大企业的行列中，加强支配体制。 □、中心企业的经营特点
1、中小企业的经营，多属独断独行的个人经营，因此企业的成败完 全取决于经营者的个人能力。
2、中小企业利用的资本少，外部资本的筹措能力不必很强，其活动 领域仅限于用中小资本能以操业的范围。
3、中心企业成长与否，受其企业的独立自主性所左右。
4、正因为中小企业的资本弱小，所以在扩大其产业市场的时候，许 多新的对手会参加进来，容易形成过度竞争的局面。
5、环境变化对中小企业的刺激或冲击是很大的，因而各企业对环境 变化的适应性的差距正在扩大。
二、大型企业的战略选择
□大型企业各经营单位之间的相互关系
经营单位之间存在着三大类型的相互关系：有形的相互关系、无形的相互关系和竞争者的相互关系。三种类型的关系对竞争优势都有重要的影响，但影响各有不同。它们不是互相排斥的。
有形的相互关系。由于存在着共同的买主、渠道、技术和其它因素，有形的相互关系来自有机会共同参与关联的经营单位间价值链中的各种活动。
无形的相互关系。这种关系主要是指可以通用的管理技术。就诸如客户类型、客户购买的形式、所采用的生产过程的形式以及同政府关系的形式来说，那些不能共同参与活动的生意可能是相似的。 竞争者之间的相互关系。相互关系第三种形式——竞争者之间的相互关系，是来自存在的竞争，竞争者的实际上或潜在地同一家企业在几
个产业部门进行竞争。 □有形的相互关系
在企业中，一个经营单位能潜在地同另一个经营单位共同参与任何价值活动，包括基本性和辅助性活动。
为了帮助确定一家企业中有形的相互关系，应把在实际中出现的各种共用形式以及能创造竞争优势的各种选择方法进行分类，这是一个有益的起点。下图将共用形式分为五种：市场、生产、采购、技术和基本设施。这里把共同管理人力资源划归为共用的基本设施之一。
基本设施 企业基本设施 相互关系 企业基本设施 技术开发 技术的相 互关系 采购 采购的相 互关系内部经营外部市场经营 后勤后勤和销售
差 额 有形的相互关系 1、市场的相互关系
市场的相互关系包含对主要价值活动的共用。该活动涉及从外部后勤到服务接近顾客和同顾客的相互作用。 市场的相互关系对竞争力的影响
共用形式 共用的商标名称 共用的广告 共同的促销活动 向对方的顾客交叉销售产品 共用的市场经营部门 共用的销售渠道 共用的推销力量或推销办公室 共用的订货程序 潜在的竞争优势 降低广告成本 加强产品形象和声誉 降低广告成本 在购置广告场地时更大的力量 通过共用的息票或交叉息票，降低促销成本 降低寻找新顾客的费用 降低销售成本 降低市场研究费用 降低市场管理费用 随着服务、货架位置、保养、维修、支持或者销售渠道差额的改进，加强讨价还价的能力 买主的一站选购将改进别具一格的情况 降低渠道支援基本设施的成本 降低销售成本或推销力量基本设施的成本 优良素质的推销员 有更多产品出售，将容易向买主销售或增加买主的方便 通过不同的形式更好利用推销力量 降低服务成本 由于技术的改进和服务点的密集，需采取更先进和更负责的服务 降低订货程序的成本 降低改进反映敏感性和帐单信息技术的成本 更好地利用生产能力 买主的一站选购将改进别具一格不利因素 产品形象不连贯或相互冲突 顾客不愿意从一家企业购买太多 如果一种产品质量低劣，声誉就差 适合的媒介或通讯都不同 多种产品降低广告效果 促进的适合形式和时机不同 产品形象不连贯或相互冲突 顾客不愿从一家企业购买太多 产品成交量不同或不连贯 买主购买行为不同 同企业相比，销售渠道得到太多的讨价还价的能力销售渠道不允许独家企业占销售量的主要部分 利用共用的销售渠道将会失去其它渠道的支持 不同买主的购买行为 买主不愿从一个推销员那里进行大批的购买 不允许推销员有足够时间同买主在一起以有效地介绍一些产品 不同类型的推销员是最有效率的 某些产品比其它产品更令人注意 特殊维修所需的不同设备和知识 对服务时间的限度需要不同 导致不连贯订货程序需要的订货周期的不同 的情况 2、生产的相互关系
生产中的相互关系包含诸如内部后勤、部件生产、装配、检验等上游价值活动以及维修和确定基本设施位置等间接职能。这些共用形式都要求把活动场地挨在一起。
共用形式 共用的内部后勤系统 共用的部件（不同制成品用同样的部件） 共用的部件生产设备（用同一设备和设施生产相似或有关联的部件） 共用的装配设施（用同一设备/装配线装配成的相似或相关联的制成品） 潜在的竞争优势 降低货物运输和物资处理的成本 更好的技术能加强交货的责任，减少损耗 共用允许更频繁和小规模的交货，以减少投资或提高工厂的生产力 降低部件生产的成本 采用更好的技术生产部件以改进质量 降低部件成本 更好的生产技术可改进质量 因为对相似部件的要求不完全相关能力的利用可得到提高 降低配成本 良好的装配技术能改进质量 由于要求不完全相关联，将提高利用程度 共用的物资处理系统能向不，同的装配线提供原料 不利因素 投入资源颁在不同的地理区域 工厂坐落在不同的地理区域 不同物质我的投入意味着能处理所有特性的后勤系统是欠佳的 各经营单位间对进入交货的频率和可靠性的要求是不同的 各经营单位对部件设计和质量要求的不同 不同部件品种的高生产准备成本 各经营单位间对部件质量和精度的需要是不同的 可变的生产设备的成本比专门设备更高 在某一地区存在着一支圈套的劳动力会导致雇用、成立组织和生产力的潜在问题 不同产品的高生产准备成本对质量和限度的要求不同 可变的装配设备成本更高 一个地区存在一个较多的劳动力会导致雇用、成立组织和生产力的潜 共用的检验/质量控制 共用的间接活动（包括保养、工厂一般管理费、人事部门、自助食堂等） 降低检验成本 良好的技术将会扩大检验的范围和改进质量控制 降低间接活动费 改进了的间接活动的质量 在问题 检验程序和质量标准不同 可变的检验设施和设备的成本较高 各经营单位对间接活动的不同需要 一个地区存在较多的劳动力将会导致雇用、成立组织和生产力的潜在问题 3、采购的相互关系 采购的相互关系包括对共同的购置性的资本投入量的共同采购。共同的投入在多种经营，特别是人们眼光不局限于主要原料和设备的企业里是常常存在的。供货者越来越愿意在提供世界各工厂需要的基础上进行交易，并就反映公司总需求的价格进行谈判。 采购的相互关系对竞争力的影响
共用的形式 对共同的投入的联合采购 潜在的竞争优势 降低投入成本 改进投入质量 卖主在反应性、持有投资等方面改进了服务 不利因素 从质量和规格来说，投入需要是不同的，导致比那此运载质量要求不高的经营单位所需的更高成本 各经营单位对供货者的技术协助和交货要求不尽一致 集中化减少了从工厂流向采购者的信息，使采购反应性减弱 4、技术的相互关系
技术的变化使相互关系增殖并使之易于获得。技术正在推倒产业之间的壁垒，并促使产业之间相互靠拢，特别是那些建筑在电子/信息技术基础上的产业。
新技术也同样使检用参加经营单位间的活动成为可能。这在过去是不可能的。所谓“柔性加工系统”就是一个重要例子。对电脑控制的机器稍作调整，就能生产各种相似的产品。 技术的相互关系对竞争的影响
共用的形式 潜在的竞争优势 不利因素 共同参与技术开发（对单独产品或一种产品与另一种结合） 对具有技术相交处的产品进行共用相交处设计 降低产品或程序设计的成本（包括缩短设计时间） 在研究与开发中较大的关键性规模效益或者对具有良好素质人员有吸引的能力，以改进产品革新和工艺设计产品领域之间的开发转移能促进别具一格或者允许尽早打入新的技术领域 降低相交处设计的成本 通过较大和专有的相交处的作用而实现别具一格 通过非标准化的相交处的相互作用创造一揽子销售的机会 技术相同，但各经营单位在技术应用的选择上不同 非标准化的相交处会减少可用的市场 最后一种相互关系涉及企业基本设施，包括财务、法律、会计和人力资源管理等活动。在多种经营企业，某些基本设施活动是几乎经常被共用的。在大多数情况下，共同使用对竞争优势的作用不是太大，因为基本设施在成本中并不占很大比例，而且共用对别具一格影响很小。
□无形的相互关系
无形的相互关系通过在不同的价值链之间转让专门技术（主要指管理技术）产生竞争优势。一公司通过经营某个经营单位获得者经营决窍，并用来改进另一同类经营单位的竞争手段。技术是可以按任一方向进行转让的。
如果接受专门技术的经营单位在成本效益或技术水平方面的提高能大于技术转让费。无形的相互关系便可产生一种竞争优势。 当转让专门知识或技术能使接受技术转让的经营单位降低成本或提高技术水平时，列形的相互关系才能对竞争优势产生重要作用。
（1）鉴别无形的相互关系
无形的相互关系来自各经营单位中的各种同类属性：
同样的通用战略；同类型的买主（尽管不是同一买主）；相同的价值链的结构；同等重要的价值活动。 （2）无形的相互关系与竞争优势
鉴别无形的相互关系对竞争优势产生作用的主要判断标准如下： 经营单位中价值活动家有多大相似程度；所涉及的价值活动对竞争有多大重要性；拟转达让的技术对有关价值活动中的竞争优势有多大影响。
□竞争者之间的相互关系
当一个公司实际上或潜在地与一个以上的经营单位中的多种经营的对手进行竞争时，就出现了竞争者相互关系的问题。
用诸如下图所示来鉴别现有的多点竞争者要相对容易些。对于下图所示的公司说来，A、B、C、D、E竞争者是多点竞争者，其它竞争者是单点竞争者，但它们介潜在的竞争者。本图的分析结果表明，2、3经营单位处在两个密切相联的产业中，因为四个竞争者都在这两个产业中竞争。在两个产业中有数个竞争者，说明它们的相互关系相当密切（尽管不是十全十美）。产业之间的相关性也是一种预测哪些公司最有可能成为潜在的多点竞争者的线索。假使已知2、3经营单位所竞争的两个产业的关系，那么，H竞争者会是最有可能成为潜在的多点竞争者。
经营
单 位 1
经营单 位 2
经营单 位 3
经营单 位 4
竞争者 A 竞争者 B 竞争者 C 竞争者 D 竞争者 E 竞争者 F 竞争者 G 竞争者 H
X X X X X X X X X X X X X X X 公司竞争者矩阵
1983年消费纸产品业中的各种竞争者相互联系
公司 斯科特 金伯加·克拉克 宝洁 乔治亚·太平洋 庄臣 韦尔豪泽 坦帕克斯 一次性 尿布 X 卫生纸 X 擦手纸 X 擦脸纸 X 餐巾纸 X 妇女用 卫生纸 医用止血纸 X 入出 X X 清洁纸 X （1976） X X （1966） （1904） （1931） （1943） （1958） X X X X X X X X （1972） X X X X X X X X X X （1966） （1924） （1976） （1924） （1951） （1924）（1960） （1975） （1966） （1957） （1965）（1960） （1983） （1974） （1909） （1909） （1909） （1909） （1972） （1978） （1980） （1981） （1986） □大型企业产品构成的PPM管理
PPM管理是进入七十年代以后才形成的新的管理技术，它的内容是：根据多种产品各不相同的效益性，资金周转特性和发展前景等因素，分别采取不同的对策，求得相互间的均衡协调，以便从全局上
高市场吸引中力
低最接近企业的经营目标。
在这一时期，企业家们所面临的环境有如下一些共同特点： （1）由于经济增长缓慢，从效益性方面看，不可能无限制地发展多角化经营。
（2）由于任何领域都在有限的市场中呈现激烈竞争状态，所以效益不好的产品要想有机会彻底翻身是不可能的。
（3）由于人工费昂贵，而且资金流动性差，所以能否有效使用资源（特别是人才和资金）将决定企业的优劣成败。
（4）处于这种环境之下，企业领导人为了推选推行效率最高而风险最小的战略方针，非常需要有一种手段能够统一观察分析多样化经营状况。
2、PPM管理的模式
正如其名称所示，PPM的基础是投资分类管理的要领这是一种在可通知资金和劳力数量的制约条件下，达到公司的目标，不论是增长还是投资回收的全面优化的方法。PPM方法可以用下图来表示。
正式进入市场 选择增长 全力拼搏 试探性地进入，检验市选择能持续保持力量的领域，集中全力保持力量；如有必场的增长力，如发现不在这些领域，在这些领域集中要，通过投资维持利润结构。 能持续增长、退出。 投资。 有限的扩张或撤退 有选择的扩张 保持优势 寻求风险不高的扩张方集中投资，并且只在利润优而形成回击竞争的能力，避免大式，如不顺利，在陷入且风险较低的市场区隔进行规模投资，通过提高生产率增太深以前退出。 扩张 强赢利能力 尽量减小损失 全面收获 有限地收获 通过避免投资和降低固从固定成本转向流动成本，通在一些市场区隔把风险程度定成本，防患于未然；过应用可变成本的价值分析减到最低，即使市场地位受到如损失不可避免，撤出。 和价值工程方法，强化赢利能动摇，也要保持赢利率，以此力。 强化赢利。 低中高
公司实力
任何体系的价值都取决于如何运用它。PPM—那些从未真正使用过它或真正按它工作的人一直对它大加抨击—也不例外。仔细搞清楚每一点位置的道理，并运用这种矩阵在每一营业中激发创造性的想法，确定化在公司整体中与其它营业的联系，PPM是可以发挥很大作用的。PPM这个本来用于决定投资优先顺序的方法，被歪曲成用来扼杀某些营业项目和强化另一些项目的手段，纯粹为了公司的财政收最大。这样，PPM方法把经理人员的兴趣焦点进一步转向纯财务措施，并加速了美国多样化公司的联合化。
经营焦点的这种变化已持续了十多年。要扭转这一颓势，必须把多样化公司视为各营业项目的内在结合，并相应地进行管理。这就意味着把公司总部的作用确定为进行协同和在构成它的各营业之间调度资源，获得在战略上共享资源之利。如下图所示，这种多样化公司的理想形式包含大致能体现它整个组织结构的五个概念层次。
总部 公司总部 各单位的目的建立共同的目标变化/制度货源来源 长期战略规划和资源分配 社会一政治单位 中短期战略实施功能协同 基本营业规则单位（产品市场战略）可能具有某些功能自主权 有意义的差别单位开展竞争的最小单位 SS1 SS2 战略分部 SBU1 SBU2 战略营业单位 SPU1 SPU2 战略规划单位 总部 总部 总部 总部 总部 总部 产品市场区隔 最低层次——产品市场区隔是由能够开展竞争的最小单位组成的，因此，它具有重大的战略价值。战略规划单位这个层次一般都具有独立的技术，生产和销售等功能，因而适于建立营业战略。但它究竟是作为一个独立的业务招待单位和规划单位而行事还是与其他单位共同构成一个战略营业单位则取决于如下两个要求。第一个要求是经济性的。第二个要求是管理人员是否能够担负并专心致志于某一给定的营业。
与竞争者相较，协同可能带来成本上的优势，但合管理者专注于每一构成单位SPU也有其好处，因此，要想确定一个战略营业单位应否成为一个执行单位，精明的管理者的判断必须建立在反复权衡的基础上。
3、通用电器公司的PPM管理
通用电器公司1969年度的战略计划，是按照产品一览表管理的方法制定的。如下图所示 ·规模 ·成长 ·占有率 ·地位 ·收益 ·利润 · 技术水平 ·强弱 ·形象·公寄 ·职工 行业的魅力 ·规模
·市场成长率市价 ·市场的多样化 ·竞争（结构、变化） ·行业的收益性
·通货膨胀 ·技术的作用
·社会 ·环境·法律 ·人的条件
高 中 低 企业能力 高 1 ○1 ○2 ○中 1 ○2 ○3 ○低 2 ○3 ○3 ○
1投资/成长型○2选择/收益型○3缩小/停止型 ○
通用电器公司战略计划的要点 （1）建立经营战略组织； （2）建立经营战略系统； （3）战略方法的有关问题； （4）刺激、诱导；
根据这个矩阵，分以下三个等级来选择经营的方针；即： （1）集中投入人员、技术、资金等所有的经营资源； （2）有选择的投资； （3）缩小投资和撤退。
人们对罗斯查尔德的这种战略方法在实践运用中的效果评价很高，他还对投资选择的区域范围重新进行了划分，在高度增长时期实行三个区域；在低增长时期，则如下表： 经营环境的多种估计
市场的魅力 本公司的力量 市场占有率 在主要市场上的占有率 本公司在各类市场的进入程度 本公司的影响力量 本公司产品销售的依靠和落后 在本公司的销售量中，向主要顾客销售的比例 本公司的竞争地位 本公司打入和退出市场的步骤 本公司市场占有率的变化 本公司的弱点 本公司的统一程度 市场的大小 主要市场的大小 年度成长率（全部、各部分） 竞争市场的多样化 动向 价格、服务，市场对其它因素的敏感性 变动周期 主要顾客 竞争对手 垄断程度 竞争形式、竞争点 竞争进入、撤退 动向 市场占有率的变动 在产品功能方面的替性 合并的程度和形式 财务经济性 收益性 收益率 利润额 附加价值率 规模的优势 打入、退出市场的障碍 设备利用率 收益实绩 收益性 利润率 附加价值率 本公司在竞争上的有利条件 打入和退出市场的问题 本公司的设备利用率 能够适应变化的能力 本公司的技术水平 本公司擅长的技术 本公司的立脚点 本公司的资源 适应变化的灵活性 对法规、制度的适应能力 攻击能力的大小 本公司的立脚点 技术的成熟程度和进步的可能性 技术的复杂程度 技术技术的差距 动向 专利制造上的基础性技术 社会总的想法 社会法律规定、行政规定 政治社会各集团的压力 动向 人的因素（工会、当地社会） (1)为什么需要产品一览表管理和战略事业单位(SBU)。1882年，爱迪生在金融大王摩尔根的资助下建立了爱迪生通用电器公司，并在1892年和汤姆逊，休斯顿公司合并而组成了通用电器公司，以后，通过采用巧妙的吸收合并战略，发展成为世界上最大的综合电器制造企业。
现在，通用电器公司生产着如家用电器、工业电器、工业部件、喷气发动机、塑料制品、人工钻石等各种各样的产品。
通用电器公司虽然在六十年代前半期进入了电子计算机、原子能、喷气发动机三大工业领域，然而在六十年代后半期，即在美国经济进入低增长时期的时候，这种多种经营的状况似乎也拖了它的后腿。 从通用电器公司的财务状况看，六十年代后半期到1970年，销售额增长缓慢，而每股平均利润和投资利润率则呈现出下降的趋势。当时通用电器公司和日本企业最近的状况一样，在六十年代的经济高度增长时期都实行多种经营，采取了扩大规模的战略，可是当进入了混乱
的经济低速增长时期以后，由于经济增长、社会关系、国际关系、技术革新、经济资源等各种因素的制约，这些企业的经营效率都迅速地下降了。
为了适应这种状况，通用电器公司以当时负责财务工作的副董事长R·约翰(现在是董事长)为主，加强了计划体制，制订了战略性的事业计划。通用电器公司在五十年代先于其他公司采用事业部制，从而获得了六十年代的高速增挺。由于通用电器公司采用的是强调纵向分工的事业部制，因此，在进入低增长时期以后，在最高一级的领导干部中划分权限和加强公司内各系统之间战略性的横向联系和平衡，就显得特别重要了。
通用电器公司在此时确立了以下战略系统， A采用战略事业单位制;
B运用产品一览表管理等制订经营战略的方法和程序;
C对战略的实施和运用进行激发诱导。在这之后，通用电器公司整顿了电子计算机和集成电路等亏损部门。把因削减若干部门而节余出来的人力、物力、财力投入到增长率高的绝缘材料和镍镐电池的生产上去;收买尤他（Utah)·国际矿业公司;在全公司进行资源分配，其结果是每股平均利润率和投资利润率逐年提高。这个战略系统的核心，就是产品一览表管理和战略事业单位制。正是由于这些原因，通用电器公司进一步拉开了和竞争对手西屋(WestingHouse)公司之间的差距。
(2)制汀战略和实施战略的事业单位。所谓战略事业单位，就是
负责制订战略和实施战略的单位。过去的生产组织，是按产品、技术、工厂的共同性而分类组织起来的。但是，既然要\"考虑战略\"问题，就要\"抓住今后环境的变化，事先把握住时代的潮流，拟定适应这种变化的方法和策略，并依此进行经营资源(人、财、物、时间)的分配\"，那么，以考虑战略问题为中心的单位就是必要的了。在过去经济高度增长时期，以产品、技术、工厂的共同性而组成的单位来考虑问题虽然很好，但是今后必须加强竞争关系或者像马克·哈南(Mack·Hanan)等
所倡导的市场主轴战略那样的单位。
战略计划的要点之一，就是\"应当把企业分成几个和分成什么样的战略事业单位\"。战略事业单位的划分，是战略计划要解决的主要问题。这个问题，除容易定义的产品相适应市场需要的情况以外，一般在实际工作中常会产生不少这样那样的错误。
例如，供应多种生产资料和消费资料的大型重工业企业的发动机事业部，在研讨它的战略计划时，就会遇到以下几个问题。 1发动机事业部是有战略意义的单位吗? ○
2为了明确战略事业单位，发动机事业部有进一步详细划分的必要○
吗?(例如摩托车、农业机械、汽车用发动机、机动雪橇等)
3和其他事业部(例如小汽艇事业部)整体配合或者部分配合进行战略○
开发的可能性。
事业单位规模的大小可以和原来的组织单位 —— 公司、事业本部、事业部相对应。这做法有以下优点：
·事业单位少，容易控制;
·有可能有效地利用现有的经营情报系统。但是，事业单位的划分越多，按一般惯例，战略开发的可能性越大。
另一方面，如果划分事业单位的层次越细，那么，在这种层次水平开发出来的产品就往 往会缺乏自立性。
而且，在这种情况下，有的事业单位的战略可能还会和其他事业单位发生重复和竞争。
战略事业单位要根据以下标准来划分， ·共同的价格体系; ·共同的竞争对手; ·共同的顾客;
·共同的研究开发、制造和销售渠道。
如果需要更详细地划分，那就要根据市场的成熟程度和竞争形势这两个因素来确定。
如上所述，为了解决过去那种不适应战略需要的组织分工问题，正在有效地利用战略事业单位制度。这种战略事业单位有以下凡种类型: 1不是作为一个完整的组织，○而只是把它作为一个起草和研讨战略的单位，像冲电气、武田药品、立石电机等公司就是这样做的; 2在事业部组织的上面，加上战略事业单位作为参谋组织:这一类有○
美国通用电器公司、联合碳化物公司等;
3改变生产组织，把生产组织和战略事业单位合并，这一类有三菱电○
机群马制造厂;
4在各种不同机能的生产组织中，○分别设置战略事业单位作为参谋机构，或者成立战略委员会，这一类有欧林帕斯光学、味素等公司。 (3)制定年度计划预算的程序。通用电器公司当初曾划分为48个事业部，110个事业所，把20万种产品归纳为43个战略事业单位，认为这样对战略开发是最适合的。但是，由于这种设置方法和组织制度不相一致，因而它在战略的实施运用阶段中不能很好地实行，所以现在改为完全和组织紧密结合的设置方法。尽管如此，战略事业单位的规模依然庞大，它们的领导照旧是各生产组织的领导人。 通用电器公司的生产组织，是由公司、部、科构成的。为了使战略能够顺利地运用和实施，把生产组织同战略事业单位归并成一个完整的战略事业单位，包括制造、销售、开发和服务。也就是使战略事业单位具有一个公司应有的机能，能够发挥固定资本综合利用最大效益的单位。这样，该公司的战略事业单位就划分为公司级的10个，部级的23个，科级的11个。
例如，家用电器产品分别按厨房用具、电视机、洗衣机各设一个科，在这些科的上面再设置一个部级的战略事业单位。这样既不改变原来的组织，又有利于实施以市场为中心的战略。
该公司战略事业单位的职员总数有123人，他们都要在接受和完成战略教育程序以后，才能被分配到各个战略事业单位中去工作。因为在战略事业单位中工作的职员都要具有较高的分析问题和解决问题的能力，所以，该公司对公司级的100%，部级、科级的50%的工作人
员分别用3年的时间，轮流进行专门的教育。
为了在组织中有效地利用产品一览表管理并取得效果，在生产系统建立战略事业单位的同时，通用电器公司还加强了公司的综合计划本部，负责对战略事业单位的领导、管理和评价。 4·联合碳化物公司的实例
美国第二大综合化学公司一一联合碳化物公司，由农药、电池、碳素制品、化学、电子材料、胶片、包装、汽车备件、原子能等12个事业部构成。因为事业部作为战略管理单位过大，所以，该公司设立了战略计划单位。
划分战略计划单位的标准是:
·作为一个实体，能单独地开展业务(销售和竞争); ·拥有有能力的管理人员;
·能够用自己创造的收益来解决本单位的投资和费用;
·经营资源的分配由本单位自己决定，不受其他单位的影响等等。 联合碳化物公司参考前述各咨询公司的产品一览表管理，沿纵轴线把各个战略计划单位在市场中竞争的地位分为主导、强、还可以以及弱等4种类型，沿横轴线把对该行业的成长性和收益性的长期预测分成高、一般、低3档。
同时，对各种战略的分类，正如表1·7·8所说明的那样，按照其战略方向、投资方式的收益性等来划分。按照这样的分类，该公司可以随着经营环境的变化灵活地变换运用。 5·ADL公司的战略矩阵
阿萨·地·利特尔(ADL)公司是采用产业成熟程度和竞争地位这两个方面所组成的矩阵，然后针对各个矩阵区域来制订战略方针的。(表1·7·9)。
决定产业成熟程度(投入期、成长期、成熟期、衰退期)的因素·有成长率、成长的潜在力量、市场占有率的变化和稳定性、产品生产线的幅度、竞争公司的数目、顾客的稳定性、进入市场的难易、技术的稳定性等因素。一般来说，在各个阶段上竞争公司的数目会有所变化，比如在成长期达到顶峰，而到了成熟期则减少。
在成长初期，由于要尽可能地满足顾客的需要，就要试验各种各样的产品和摸索相应的销售方法，所以顾客的稳定程度较低;到了成长期，因为卖方已逐渐了解了顾客的各种特殊需要，并能尽量地满足这些需要，所以顾客的稳定程度也就会随之提高。
到了成熟期，由于产品已成为大路货，顾客看价钱买东西，致使卖方相互之间的竞争加剧，因而顾客的稳定性也就会急骤地下降。最后，从成熟期跨入衰退期，相互竞争的卖方数目减少，顾客的稳定程度又会恢复到原来的状态。
企业的竞争地位，是要先于绝对市场占有率和相对市场占有率而加以考虑的重要概念。
例如IBM公司、柯达、丰田公司的市场占有率虽然较低，但是从它们最近采取的行动来看，将成为施乐复印机、宝丽来(Polaioid)(主要生产在拍照后可以立即显影的照相机和胶片，积水住宅\"等先发制造企业的有力竞争对手，占有很强的竞争地位。在设备利用率、现在的
收益等方面同竞争对手相比较而言，竞争地位分成优势、强有力、有利、有防御可能、脆弱等s种类型。它体现着一个企业在生产技术上的集中统一程度、专利以及整个企业的积极性。 表1·7·8联合碳化物的战略分类
SPU在竞争中的地位 主导的 战略的方向 强 对本行业成长性和收益性的预测 高 维持竞争地位的现状。 保持或增加占有率 一般 保持现有地位。 和同行业共同成长 低 保持现有地位 维持现状或收缩。 收缩或分阶段撤退。 分阶段撤退或放弃。 最低限度地增加投资。 最低限度地维持投资，或者停止投资。 最低限度地维持投资，或者停止投资。 停止投资或缩减投资。 有收益。资本收益率高。 资金剩余。 有收益。资金剩余或勉强剩余。 有一定的收益。资金剩余或勉强剩余。 几乎没有收益。资金不足。 改善竞争中的地位。 保持现有地位。 为了提高占有率，积极投资。 和行业共同成长。 为了改善竞争上的地位，有选择地试验。 增加占有率和试验。 谋求改善地位或放弃。 为了增加或者维持成长率而积极投资。 为了改善竞争上的地位和占有率而积极投资。 在选择的投资。 达到适当的位置并加以维持。 或者收缩。 转变方向，或分阶段撤退。 为了维持增长率进行投资。 根据需要增加投资。 尚可 弱 主导的 投资方式 强 尚可 最低限度地增加投资。 弱 有选择地投资或者停止投资。 最低限度地增加投资或停止投资。 十之八九有收益资金不足。 有收益。资本收益率高。 资金剩余。 有收益。资本收益率高。 资金剩余。 有很高的收益。 资金平衡。 收益甚微或几乎没有收益。 资金平衡或不足。 主导的 收益甚微，资金不足 强 几乎没有收益。 资金不足。 没有收益。资金不足。 弱 收益的性质 尚可 ADL公司的办法，既不是像波士顿咨询集团那样采用定量分析，
也不是像马金泽公司那样考虑许多因素，而是把二者结合了起来。 表1·7·9ADL公司的产品管理矩阵
优势 强有力 有利 成长初期 尽全力扩大占有率维持地位 以改善地位为目标。 尽全力扩大占有率 有选择的扩大占有率，或者尽全力扩大占有率。有选择地努力改善地位。 有选择的扩大地位。 成长期 维持地位。维持占有率。 以改善地位为目标。 扩大占有率。 以改善地位目标。有选择的扩大占有率。 达到适当的地位，保护这个地位。 成熟期 维持地位和行业共同成长。 维持地位。 和行业共同成长。 保护和维持地位。找到适当的地位，保护这个地位。 固定适当的地位或者分阶段撤退。 衰退期 维持地位。 维持地位。收获。 收获，分阶段撤退。 有防御可能 脆弱 分阶段撤退或者放弃。 放弃 上升或者撤退。 转向或者放弃。 转向或者分阶段撤退。 6·产品一览表管理所取得的成绩
在表LLlO中列出了麦金泽公司所承担的业务当中，以应用PPM·为主的项目，及其改善前后的对比变化情况。这个表中只引用了公开发表的资料。在这方面，如果把广泛活跃在国际企业界的波士顿咨询团的成绩也算进去的话，那么可以说，凡是应用了PPM方法的大企业都得到了相应的成效。
(表1·7·10)经状态根本改善之例（只限于根据公开材料）
公司名 主要事业 电机 发电站 喷气式发动机 住宅建筑 改善前状况 销售额约50亿美元，5年来未增长 收益停滞不增长 毛利润率低 论断结果 经营杂乱（25个事业部110个部门）管理不周 不过重视投资多、风险大的大型项目 生产线领导为改善而定的战略行动计划 设立43个SBU 严格进行PPM 管理并用于中期战略规划 退出计算机结果 到1973年销售额翻了一番，达到115亿美元 盈利创历史最高纪录达5．9亿美元 原子能与喷GE（美国） 人只热衷于短期的盈亏 缺乏中期规划 和广播电视设备领域 新开辟组合式建筑和电子医疗器械部门 改组为多处经的综合体结构 采用PPM管理，使产品品种系列合理化 引入严格的计划、管理程序 企业全面改组开发财务规划程序法 采用PPM管理使产品品种合理化制定若干项产品市场战略 气发动机部门效益提高 钢铁 工业设备 Rheinstahi(西德) 1965－1967年间资本亏蚀45％ 面临破产 1967年不景气时经越发困难 股金无红利 对30来个子公司控制薄弱，子公司各行其事 产品重复 过去的兴旺掩盖着当前的窘况 3年内销售额增加60％，达16亿美元， 2年内ROS值从－6．3％达到盈亏平衡点 开始有股金红利 实现700万美元的盈利销售额增加35％达5．3亿美元 完全消灭了银行透支 工业设备 VMF（荷兰） 1969年销售额3．9亿美元，赤字高达1100万美元 合并后遣症未解决 产品品种中80％重复 7·产品一览表管理的局限性
(1)切勿被方法牵着走。以上的各种PPM图表，虽然是作为迅速适应环境变化和调整资源分配的方法被应用的，但是，那是因为过去还没有对付战略问题的更为有效的方法，所以，实业家就不得不通过绘制大量的产品一览表管理图表来解决他们所遇到的战略问题。在实践中，也存在着\"制定战略就是产品一览表管理”挞种绝对化的倾向。 让我们看一看那些忘记了一览表分析只是一种分析现状的方法，而被图表牵着做决策或者把它当作取得企业内部一致意见的灵丹妙药来应用的例子，就可以明白这其中的害处了。无论什么样的方法，如果像上面说的那样，完全被图表所束缚，那就成了为方法而使用方法了。
一览表不过悬帮助人们思考的一种工具，对它的正确运用是很重要的。绘制产品一览表管理图表需要做的工作很多。例如，事业单位、生产单位的确定，各单位涉及市场的分析、顾客分析、技术动向分析、竞争分析、社会政治动向分析等等。只有真正动脑筋来思考这些分析的结果，产品一览表管理才能成为产生战略设想的有效工具。反之，如果根本就没有什么战略设想，而是被图表牵着走，那么，对怎样淘汰惨败产品就仍然会束手无策。
据说有几个大型电子设备制造企业，是根据产品一览表管理而停止了电子数据处理机(EDP)的生产，这是一种十分可笑的作法。产品一览表管理始终是一种分析现状的工具，对于是积极地增长，有选择地增长，还是维持现状，任其衰退或者积极撤退等问题，每一个企业都要根据自己对过去和现状的分析来设想将来应该怎么办。
最后，围绕着\"自己的事业是什么? \"将来打算做什么来进行决策。产品一览表管理是分析现状的工具，不是决策的工具。如果把它搞颠倒了，那么，对现在有问题的产品和惨败产品，就只能做出\"淘汰这样一种过于简单的结论了。用产品一览表管理来决定淘汰某种产品的例子很多，但是却没有用它来制定企业技术革新战略和开发尖端技术的例子。这是应当特别注意的。
(2)要符合国情和企业的实际情况。美国优惠贷款的最低利率为20%，利率高;而日本对企业实行的是低利率政策，并且企业容易得到通融资金、美国企业的经营方向主要受制于股东们的利益;而日本的企业是股东、顾客、职工平等，是根据日本人的\"使命\"、\"任务\"来确
定经营方向的。在日本，即·使企业在短期内不怎么赚钱，但为了事业的发展，也允许它通过不懈地努力来开拓新的事业，而且金融机关也支持这种做法。
日本和美国比较起来，美国很多企业实行的是跨行业的多种经营，而日本的企业多数是单一行业的专业性企业。因为单一行业企业的经营活动是局限在一个特定的范围内，所以，就十分需要加强各企业之间在技术、市场、销售渠道、事业区域等经营资源上的协作。日本企业由于实行引进技术、联合销售、转包生产等，取得了外部资源，所以克服了自身的弱点，成为世界各先发企业的有力的竞争对手。 像美国通用电器公司那样的多国籍、多行业、多种经营的企业每个战略事业单位都被看作是一个独立存在的企业。在这种情况下，采用以各个战略事业单位的资源分配为中心的产品一览表管理是有效的。但是，在日本，那种以自由买卖股票制度和卖掉事业单位等为主体的多种经营概念，还难以被社会所接受。
在日本，即使是有代表性的多种经营企业，如日立、东芝、兰菱重工业、三菱电机等公司，也很难使每一个战略事业单位都独立存在，而是要在各个战略事业单位之间，通过发挥技术、市场、销售渠道、事业区域等方面的大力协作来谋求各个战略事业单位的技术革新技是实行多种经营的日本企业的基本战略。
产品一览表管理不能体现一个企业中各个事业单位之间在技术、市场、销售渠道、事业区域等方面的协作关系和效果。即便是惨败产品，只要采取少而精的原则，像三菱电机公司的家用电气产品那样。投入
人材，连续地进行技术革新，也能够成为名牌产品。这是因为要恢复惨败产品失去的市场，需要发挥\"有问题的产品\"、\"现金牛\"、\"明星产品\"在技术、市场和销售渠道等各方面的协作效果，采取技术革新的策略方法。如果仅仅是为了认定惨败产品，那就只不过是等于发一张\"死亡诊断书\"。
把有问题的产品变成名牌产品，发挥\"现金牛\"产品和惨败产品之间在技术、销售渠道、市场、人材等各方面的协作效果，有许多成功的例子。单纯以眼前的现金收支情况为依据来进行决策，往往会给将来留下祸根。
(3)产品一览表管理不是战略手段的全部。就战略手段来说，有以下几种，
A用产品一览表管理对战略事业单位进行资源分配， B现有事业的革新， C培育未来事业的萌芽; D以收买股票来求得发展。
因此，产品一览表管理不是战略手段的全部。不能忘记，它只是为了对战略事业单位的资源进行分配的一种分析方法。不认识这一点，如果一切都用产品一览表管理进行研究，那就将会造成很大的失误。 □大型企业的多样化经营
多样化经营战略在经营战略申属于产品、市场战略。多样化经营战略，是由新产品领域和新的市场领域配合产生的，即增加新产品种类和增加新的市场两者同时发生的战略。企业的多样化经营就是为某一市场
提供产品和劳务的企业，同时又进入其他市场。也就是说，企业为获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构。
多种经营在本质上与产品差异有区别。产品差异意味着同一市场的细分化，在本质上是同一产品。在竞争关系中，产品的质量、性能、包装、商标等只有少许差异，但不是进入新的异质市场。
企业从事多种经营必须对新办经营项目投入经营资源。这种资源。有的由企业重新分配内部资源获得，有的事前储备，有的借助外力。无论哪一种情况，为应付由于多种经营而增加的不同性质的需求，必须重新配备必要的经营资源。这里所说的经营资源包括入、财、物、信息等资源。
这种战略是根据大型企业规模大、资金雄厚、风险分散能力强、市场开拓能力强，而适应能力不珐的特点提出来的。从各种企业所实行的多样化经营战略来看，主要是为了解决两个方面问题。一是企业分散风险，大型企业往往以本行业为中心，用副业的形式向其他领域扩展，以此分散经营风险，二是企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联的领域发展。
促进企业采取多样化经营战略的根本原因可归结为两个方面，即外部原因和内部原因。
促进多样化经营战略的外部原因。主要有以下三个方面:
(1)需求增长率停滞。无论何种产品，在被市场接受之后，都受
产品生命周期规律支配，由于消费者爱好的变化、收入水平的提高\"、因技术革新出现新的代用品等形成体现现代产业社会特征的动态因素。原有产品处于生命周期后期时，例如企业要维持该产品的寿命使其继续增长，必须改善产品质量，采取产品差异战略，加强广告宣传，诱发用户需求，但是以这种方法促进企业发展有一定限度。因此，企业必须考虑进入可预测需求急速增长的新产品市场领域。企业的拳头产品如果处于迅速增长期，为在竞争中取胜，至少要在加速扩大产品市场的同时扩大产品供应能力。而且为加强竞争能力，还要通过研究开发活动和广告宣传活动推进产品差异化。处于这种情势下的企业要靠拳头产品市场维持和加强竞争地位，才能充分保证高度增长，获得收益。这一类企业要把大部分经营资源投入拳头产品市场，提高经济效益。
如上所述，原有的拳头产品市场需求的增长率如果处于长期停滞甚至有下降趋向时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营。反之，如果处于急剧增加的趋向时企业就应准备将经营资源集中投入新的领城。
（2）拳头产品市场的集中程度。这里所说的集中程度是指在一个产业中的卖方集中度。在集中程度高的产业中(垄断的情形除外，，某企业想要达到比产业增长率还高的增长率，就必须蚕食竞争对手企业的市场占有率。蚕食的方法一般是降低价格、扩大供应能力、支付高额广告费和研究开发费，形成产品差异等。但在集中程度高的产业内，由于企业间相互依赖性强，采用这些方法容易立即受到竞争对手以同
样手段进行报复，一时得到的优越地位会因此而抵销。可以说，蚕食市场占有率既增加费用，又有风险。因此，在集中程度高的产业中，企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场，才会出现有利的局面。另外，在集中程度较高的产业内，一个企业一旦进入新的领域，其他企业在竞争战略上也往往效仿。所以，企业越是属于集中程度高的产业，越能被诱发从事多种经营。 (3)需求的不确定性。由于科学技术突飞猛进，使生产和消费出现难以预测的变换节奏，产品生命周期缩短，更新换代加快，市场产品淘汰率增加。这一切都使得市场不断变化，市场需求的不确定性增加。面临如此形势，大型企业如果只生产和销售单一产品，其增长率和收益率必然为该产品需求动向所左右。假如该产品需求动向有很多的不确定性因素，企业为分散风险，就要开发其他新产品。而且，即使原来从事多种经营的企业，当原有产品的市场需求有很大风险时，为分散风险也将更加积极地开发新的经营领域。因此，对于大型企业，外部风险的多变性迫使它们不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性，这就要求大型企业采用多样化经营战略，使企业不断地处于求变和应变状态之中，由生产单一产品的生产结构发展为多种产品的生产结构。
促进多样化经营的内部原因。主要是，存在潜力资源和圣业规模大。 (l)挖掘内部资源潜力。大型企业本身的特点决定\"了它有强大的实力，为企业多样化经营战提供了可能。大企业较强的开发能力、生产能力和销售能力使得它有开拓新领域的能力;同时多样化经营又是
充分发挥大企业中许多闲置资源效用的过程。大企业应认真挖掘其资源潜力，包括:硬资源，如企业规模大、资金雄厚，有一定的技术储备，销售渠道畅通，诱导潜在市场的实力较强等;软资源，如信誉高、商标响，有利于推销；企业管理组织严密、文化水平高等。这些内在因素为大企业采用和实施多样化经营战略奠定了基础。
(2)企业规模。企业规模也是促进多样化经营的原因之一。这里有两方面的理由，1）一定的企业规模是实行多样化经营的前提条件。企业规模大，即能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，也就能享受规模经济利益，从事多样经营。2）多样化经营可以弥补企业规模不当的弱点。如果大型企业的原料供应、产品生产、产品销售等环节的能力不平衡，并影响了企业的盈利水平，就是规模不当。但通过多样化经营企业可以扩展到新的领域，如原料供给或产品销售等。实现前向一体化或后向一体化，就可以弥补规模不当的弱点。
当今世界，大型企业的多样化经营，已经成为一种发展趋势。这是上述内、外因素促进的结果。据美国联邦贸易委员会统计，美国制造业200家最大公司中，产品种类在33个以上的有181家公司。日本三菱重工业公司，有\"机械的百货商店\"之称，它拥有15个机械厂，机械产品达73种之多，小至收录机，大至核电站成套设备。随着商品经济的发展，市场竞争日趋激烈，我国大型企业也开始重视多样化经营战略的制定。
1、多样化经营战略的模式
根据现有事业领域和将来的事业领域之间的关联程度，可以把多样化
经营战略分为:横向多样化、纵向多样化、多向多样化和复合多样化。具体内容分述如下，
(1)横向多样化。横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称为水平多样化或专业多样化。如零售行业中的百货店、自我服务廉价商店、超级商店、方便商店就属于这种多样化。横向多样化有三种类型A市场开发型，即以现在的产品为基础，开发新的市场;B产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品C产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。这种战略由于是在原有的市场、产品基础上的变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售、技术关联度大，管理变化不大，比较适合于原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。
(2)纵向多样化。纵向多样化是以现有的产品、市场为基础，向垂直方向扩大事业领域的战略，也称为垂直多样化。纵向多样化战略好像河流一样。有上游下游之分，可向上游发展或向下游渗透。例如钩铁生产，整个生产过程有采矿、运输、炼铁、炼钢、轧钢、深加工和产品销售。如以轧钢为原生产阶段，则产品为钢材。采取纵向多样化战略，如向上游发展，即向炼钢、炼铁发展，甚至投资采矿、运输1向下游发展，即向深加工发展。这种战略有利于综合利用资源，但往往前后产品生产性质迎异，因而对管理要求较高。这种战略适于生产、开发和销售关联度较强的企业。
(3)多向多样化。这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，
但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型，
A技术关系多样化。这是以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。例如半导体器件厂向生产收音机、电视机的多种经营发展、玻璃厂生产照相机镜头玻璃，玻璃器皿、眼镜等。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、生产技术的相似性、原材料的共同性、设备类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量土产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越明显。但是，在技术关系多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方法是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般较适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。
B市场营销关系多样化。这是以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入完全不同的汽品市场。例如，铅笔厂生产自动铅笔、囚珠笔等。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法、共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘效果。但是，由于没有生产技术、设备和材料等方面的相乘效果，不易适应市场的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密集度不高、市场营销能力较强的企业。
C资源多样化。这是以现有事业所拥有的物资资源为基础，打入异质的产品、市场领域，求得资源的充分利用。
(4)复合式多样化。这是从与现有的事业领域没有明显关系的产
品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处。所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新取得。复合式多样化可划分为以下四种类型；
A资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。
B人才关系多样化。当发现企业内具有专利或特殊技术人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。
C信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于亏本濒临破产的企业以及其他经营不力的企业。
D联合多样化。这是指为了从现在的事业领城中撤退或者为了发展为大型的事业，采用企业联合的方式进行多样化经营。 2、横向战略协调－－整体最优化的保证
对于多样化公司说来，在公司战略中要解决两大基本问题。第一个问题是多样化公司应该参加竞争的产业选择问题。第二个问题是应该怎样来协调公司下属经营单位的战略问题。应该怎样运用竞争优势来解决上述两大问题是公司能为经营单位创造哪些竞争优势的问题。作为一个多样化公司的组成部分，经营单位必须受公司政策的制约，分摊公司所需的管理和经营潜力开发费用。除非公司能为经营单位的竞争优势带来更多的相抵贡献，否则，多样化就会成为一种不利条件。 关于公司战略中的两大基本间题，多样化公司对第一个问题比对第二个问题更为重视。尽管应更多的注意选择新的产业，但是这种选择也往往是基于产业间细微的相同性。许多多样化公司不太重视或不重视
协调经营单位的战略。然而，正如前一章所阐明的那样/对经营单位的战略进行协调越来越有必要，而且还要明确新进入的产业在公司内对竞争优势应尽的贡献。竞争者以及具有备种相互关系的竞争者的出现，还迫使一个公司必须开发现有的相互关系以保持相应的地位。 横向战略协调相关经营单位的目标和战略。它包括协调现有的经营单位，以及根据现有经营单位的相互关系选择要进入的新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司一级存在。然而，即使有少数公司为其个别经营单位精心制订过战略，那也不过是一种很不正规的横向战略。但是，有形的相互关系是形成竞争优势的一个主要潜在来源。一个明晰的横向战略应该位于集团、部门、公司战略的核心地位。 (1)制订横向战略的重要性。多数公司的组织结构是不利于实现相互联系的。但是，组织障碍本身解释不了为什么相关的独立经营单位很少能使作为一个整体的公司的竞争地位实现最优化。没有一个横向战略，经营单位很有可能会做出削弱，而不是增强其发展相互系能力的行为；
A经营单位对相互关系的重视程度不尽相同，而且不赞同继续这种关系。经营单位很难从一种相互关系中得到互利，因为它们在规模、战略或产业上存在各种差异。经营单位之间为实现一种相互关系所需付出的折衷成本是不尽相同的。同样，在共用成本地位或别具一格特征方面的影响也不会是一样的。一些经营单位可能干脆得出这样的结论，即它们在协调和折衷上所付出的代价远远大于相互联系给它们带来的价值，而且，公司从整体上根本得不到有价值的相互关系。大型
的经营单位和目前成功的经营单位往往是实行横向联系的最大阻力。那些被要求转让其专门知识以获取无形的横向关系的经营单位也是实行横向联奉的阻力。
B经营单位的战略将以削弱相互关系的方式演变。由于经营单位都独立制定战略，它们很有可能会朝着不一致的方面前迸，致使实现相互关系更加困难。例如，当两个经营单位在共用同一买主或销售渠道时;二个单位可能实行一种别具一格战略，而另一个单位却追求低 ,成本地位。虽然单独来看，这些战略对这两个经营单位可能是合适的，但是，它们之间潜在的相互关系意味着它们的不一致的战略会弄得买主或销售渠道方面不知所措，从而会在相关产业里损害公司商标的整个形象并失去共用某一商标和销售力量的机会。另一个例子是,使两个经营单位可使用同一规格的元件，它们也专门要求规格略有差异的元件。独立经营单位战略始终低估那些不是对本单位但对公司作为一个整体却日渐增加的各种收益的价值。
C独自做出定价和投资决策可能会降低公司的地位。相互关系意味着一些经营单位应该获得利润，而其它相关单位却不应该获得利润。例如，一个经营单位以降低价格来扩大销售量，会导致另一经营单位以提高公司购买共用的元件或原材料的总能力来降低成本。不过，这种做法是决不会被独自开发战略和仅靠自己的努力做战略评价的经营单位所采纳的。这个问题不能通过转让价格来解决，因为这是自然规律，即使是经营单位互相不做交易也是如此。
如若相关联的经营单位独自行事，就也有一个次优化投资决策的风险
问题。例如，共用某种元件的一个经营单位可能会有一些对价格非常敏感的买主，而另一个经营单位所服务的一些买主并非如此。因而，第二个经营单位就不会对降低同一元件成本的投资给予重视，而是到其它地方去投资。也许这个从降低成本中获得很大好处的经营单位自己也说不出投资的理由。
D经营单位有一种走出去组成联合体的趋势，以实现可获得的内在的相互联系。同与外部公司组成的联合体相比，独立经营的单位也许不会完全意识到在诸如共用市场营销、生产、技术开发、资源等领域开拓内部项目的好处。实现内部横向联系意味着一切好处应当归公司所有。通过与外部公司进行联营而实现的横向关系必须与联营伙伴分享一些好处。外部联合体还能增强联营伙伴的实力，最终以竞争者的面目出现并导致公司专利技术的扩散。这些争论意味着在许多情况下经营单位应该接受更大的折衷代价，以便与姐妹单位保持一种相互关系。但是，经理人员却很少从这个角度看待这个问题。事实上，他们经常持相反的观点;他们低估公司作为一个整体的好处，宁愿同独立的公司打交道，因为他们能完全控制这种关系。
E经营单位可能忽视那些潜在的关键的竞争者或现有竞争者的实际影响。\"正如前面所描述的那样，经营单位分析竞争者时经常不注意潜在的竞争者，或看不到那些对它们与现有竞争者的相对地位至关重要的相互关系。同样，这种对竞争者的狭隘眼光无法看清为什么竞争者在其宏大的战略中把一个产业看作决定竞争者行为的重要因素。独立经营的单位很少考虑它们的行动方式会有可能激发影响姐妹
经营单位的竞争响应。
F在一般同类经营单位之间不会出现专门知识的转让。有助于无形的横向联系的专门知识的转让不会自然地出现。经营单位需要发展自己的战略，并认为它们是最了解自己所在产业的。很难期望它们在公司内四处寻找专门知识。拥有专门知识的经营单位不会鼓励转让专门知识，特别是如果转让专门知识牵涉到它们自己的一些优秀人员的时间或有可能涉及泄漏其专利技术的话。
没有一个明晰的横向战略，就没有科学的机制来鉴别、加强和延伸相互关系。独立经营的单位几乎不会像视野开阔的上级管理人员一样鼓励提出和鼓吹垒于相互关系的各种战略。
(2)制定横向战略的步骤。制定横向战略涉及下面一些分析步骤； A鉴别一切有形的相互关系。在制定横向战略时，首先要科学地鉴别一个公司所属的各经营单位之间实际上存在的或潜在的一切有形的横向关系。在做法上，第一步是检查每个经营单位的价值链。看是否有共用各种价值活动的实际而可能的机会。开始，应该对似乎已存在着的一切横向关系进行鉴别；然后，通过进一步分析，排除那些虚幻的或无实还意义的横向关系。在研究横向关系时，必须对有可能提供作为共用基础的价值活动的具体征进行鉴别。例如，必须根据具体生产设备或工艺程序的相同点而不是根据一种有相同工艺的笼统看法建立有意义的生产相互关系。同样，具体技术和分支技术是建立技术相互关系的基础，以及买主或销售渠道的共同决策人员是建立主要市场相互关系的基础。
图1·7·8之类的图表提供了鉴别一个公司内部相互关系的一种简单的机制。
经营单位1
经营单位2
共同的买主 经营单位2 经营单位3
共同的买主共同的原料共同的元件 共同的原料共同的元件 共同的买主 经营单位3 经营单位4
共同的原料共同的元件 一个多样化公司中有形的相互关系
在一个多样化公司内，经常有许多各种各样的相互关系。各种集团经营单位是以各种方式相互频繁联系的。一个集团经营单位可能是以它们的市场进行联系的，而一个不同的但又部分交叉的集团经营单位在生产上是相互联系的。图1·7，8中的相互关系矩阵表示了这样的一种形式，经营单位3、4出有一个共同的元件市场和共同的原材料市场，而经营单位1、2、3有一个共同买方市场。
一个拥有许多经营单位的多样化公司内经常出现一种相互关系上的复杂形式。为了简化确定相互关系的分析工作，可以把一个多样化公司分解成一些经营单位群体。这些经营单位之间就有许多相互关系，但相对说来，它们与其它群体没有多大相互关系。
B追踪公司边缘的有形的相互关系。一个公司很少同与其目前经营单位有关联的各产业竞争。因此，确定一个公司现有经营单位和其它目前不在公司业务范围内的产业间的相互关系是必要的。这要求一个公司对重要的价值行为进行审查，以便物色有可能共用或进一步共用价值行为的有关产业。例如，一个具有一支为一特别买方集团服务的卓有成效的销售队伍的公司，应该确定能为同一买方集团购买的其它产品，或确定那些与销售队伍的技术相吻合的产品，以便能卖给其它买方集团。同样，应该就每一商标名称、销售渠道、后勤系统、技术开发活动及其它重要的价值行为是否能有同其它产业共用的潜在机会进行研究。
确定一个公司外部相互关系的途径既是一项创造性工作，又是一项在多样化计划中和在开发防御战略以抢占、封锁潜在入口方面获得一定益处的工作。多样化竞争者的业务量能经常为与公司有重要相互关系的产业提供重要的线索。但是，探测末被任何竞争者所开发的新的相互关系甚至更有价值。
C确定可能的无形的相互关系。确定了有形的相互关系之后，下一个步骤是找出无形的相互关系。这牵涉到封锁价值活动的问题。因为在价值活动中，一个公司拥有的宝贵专门知识有可能会在其它产业或新的产业中采用。它还要求确定新的产业，因为新的产业的出现能为公司现有经营单位带来有价值的专门知识。潜在的无形的相互关系的信号标志，包括一般战略、买方类型或价值结构方面的相似点。尽管确定无形的相互关系是微妙的，但它是重要的。许多潜在的无形的
相互关系通常是会出现的，这就使甄别它们能否对竞争优势产生重要作用成为一项基本任务。
D确定竞争者相互关系。一个公司必须确定它所有的多点竞争者、潜在的多点竞争者以及实行各种形式的相互关系的竞争者;多点竞争者的存在经常提供相互关系出现的线索，并能帮助确定这些相互关系。反之，正如上面所描述的那样，相互关系往往是潜在的新的竞争者有用的预示器。按照一个公司的观点，确定了多点竞争者的阵营之后，必须用图表画出每个重要竞争者的业务中的相互关系。情况往往是，竞争者们有各种涉及不同经营业务的相互关系。
E评估相互关系对竞争优势的重要性。一种有形的相互关系产生的净竞争优势是共用优势、共用成本和解决相互关系难题的一个函数。必须从三个方面对共用活动和竞争者相应的活动进行全面衡量。一个多样化公司内发生的有形的相互关系往往是不计其数的。但经验表明，具有战略重要性的数字有可能相对很少。面临的挑战是要孤立重要的相互关系，包括那些一个公司目前尚未涉及的产业。不能实现一种相互关系的事实并非是一种负债的迹象，况且也并不重要。也许，认真对待这种相互关系或通过制定更加协调一致的经营单位战略可以减少与这种相互关系有关的折衷成本。
如果转让专门知识的益处大于转让专门知识的成本，无形的相互关系导致竞争优势。如果价值活动之间有很多相似点，价值活动对有关产业的竞争优势很重要以及公司的专门知识的转让能在物质上增强竞争优势，则转让专门知识就是有益的活动。经验建议，评估各种无形
的相互关系时;应该有根据地提出怀疑，以避免盲目追求在理性上似有理由但实际上毫无用处的相互关系。
F发展一个协调的横向战略，以实现和增强最重要的相互联系。重要的相互联系可以各种各样的方式方法得以实现或增强。 共用适当的价值活动。如果益处大于成本，有关联的经营单位就应该共用价值活动。这可能牵涉到诸如联合销售队伍、合理利用制造设施、协调采购、更新生产线等措施;共用价值活动将经常要求对现行实践做出一些调整。经营单位的各种战略，可能需要予以修工，以便从共用中获得最大优势。同样，价值活动也可能不得不重新设计，以便减少折衷代价。
协调有关联的经营单位的战略姿蚕启事关联的经营单位的各种战略应该予以协调，以增加相互联系的竞争优势，减少折衷成芬。这牵涉到从对经营单位的战略进行微小的调整，到对战略地位进行重大调整，包括接收和剥夺等各种事情。战略协调要求各种市场销售计划和投资开支计划必须协调一致，并要求经营单位彼此了解对方的产品发展计划和其它的重要领域。协调还意味着对竞争者采取的行动是一联合集团、部门或公司作战计划的组成部分。市场相互关系经常向经营单位提出最大的要求是经营单位应该有协调一致的经营战略，以便对共同的消费者或销售渠道产生最大的影响。但是，为了实现和发展任何形式的相互关系，需要有一定程度的一致性。协调经营单位会涉及在增强相互关系和加强各经营单位的地位之间的一些难以权衡的问题。做出这些权衡，经常是很艰难的。但是，没有一个横向战略，是
不会考虑这些权衡的，尽管它们能给公司带来益处。
区别经营单位的目标。经营单位的目标是用来反映经营单位在相互关系中的作用的。例如，某些经营单位由于它们的销售量有助于巩固其它经营单位的地位，有可能要求它们制订愈加雄心勃勃的销售指标但较低的利润目标。要求所有的经营单位达到同样的目标，似乎是\"最公平的\"解决问题的办法，但是，它同时不得不削弱一些竞争优势的重要来源。
反映相互关系的经营单位目标是大于那些前面描述的业务规划技术中的目标，一般牵涉到诸如建造、控制或收获之类的指令。'业务量模式较为典型的是忽略相互关系，制定不尽相同的经营单位目标，其唯一的想法是让一些经营单位\"生产\"钞票，而让另一些经营单位使用钞票。相互关系提供了一个在竞争优势基础上更为广泛的公司战略前景，这种战略把现金流量的问题纳入了研究的范围。
协调进攻型和防御型战略，以对抗多方面的竞争者和具有各种相互联系的竞争者。公司必须有一个总体竞争计划，用以对付每个有影响的多点竞争者，以及每个具有各种相互关系形式并可能造成威胁的竞争者。较理想的情况是，一个公司应该力求促使企业朝着增加其相互联系的价值和折衷竞争者的价值的方向发展。
通过正式的计划开发无形的相互关系以交流专有技术。一个公司必须积极鼓励在那些有潜在的、重要的、一般相似性的经营单位之间进行转让专有技术。由于受到\"不是本地发明的\"影响，接受技术转让的经营单位也许没有接受转让的能力，而且被要求转让技术的经营单位也
许不同意对涉及时间和人员的要求作出承诺。要实现各种无形的相互联系，需要对它们的价值有一个共同的理解。并且需要有促进技术转让的组织机制。
实行多样化以加强各种重要的相互联系或创造新的相互联系。多样化战略应该注重寻找和开辟新的经营业务，巩固最重要的相互联系或创造具有战略上高度重要性的薪的相互联系。
变卖那些不能与其它经营单位发生有意义的相互联系或使实现重要的相互联系帝生更多困难的经营单位。从长远考虑，一个公司内的一些互相之间没有重要联系或不可能有条件进一步发展多样化的经营单位是变卖的候选单位。即使它们有吸引力和创利能力，然而这种单位对别的公司会有很多甚至更多的用处，因为它们作为该公司的组成部分不会提高其竞争优势，而作为另一家公司的组成部分，也许会提高其竞争优势。因此，一个公司通过变卖就能有条件恢复其全部价值，或救活更多的这样一些经营单位。然后，变卖经营单位的收入可作为对那些相互联系能增强竞争优势的经营单位的投资。但从实际考虑，这样的一种战略不得不作为一种长远的战略来执行。寻找能承认一个经营单位价值的买方，也许不是一件轻而易举的事情，而且，用一个同等吸引力的、无论有多大潜在的相互联系的经营单位去替代一个高利润的但毫无关联的经营单位是有困难的。
一些关系甚微的经营单位的存在会使实现其它更为重要的相互联系产生更多的困难。这些单位也是变卖的候选单位。例如，如果有另一家经营单位使用一个不同的竞争渠道争取同一个买方集团，一个公司
不大可能会建立一个共用的销售渠道。同样，如果在与其相竞争的买方集团的产业里有一个经营单位，一个公司便不可能会发展共用一支推销队伍和市场销售的机会以到达一个特别的买方集团，相互联系会产生与买方、供应商或销售渠道的冲突。当美国运通公司CAmehcanExpress)加剧同各银行――也是其旅行支票的一个关键的销路竞争时曾经历过这种冲突。放弃某些相互联系，就可能要求一个公司退出一些产业。
当在一涉及各种集团经营单位的公司内有若干形式的相互联系的时候，采取上述的一些步骤会涉及到各种权衡问题。帮助一种相互联系协调各种战略姿态会降低实现另一种相互联系的能力。分别对待各种经营单位目标也会导致同样的权衡。只要这种权衡存在，原则必须是加强那些能对竞争优势产生最大影响的相互联系，甚至不惜牺牲其它相互联系。
F创造确能实行的横向组织机制。公司如果没有一个鼓励在经营单位之间进行协调和转让技能的横向组织机制就无法成功地发展相互联系。确定合适的经营单位，把它们组成相应的集团和部门以及建立鼓励经营单位的经理人员共事的奖励制度等诸如此类的措施，这些对企业的成功至关重要。
3吉列公司――从刀片到多样化之路
大企业多方面求发展的最主要原因，就是避免把所有的鸡蛋放入一个篮子里。谨慎的公司规划者在制定多角化发展路线时，会极力避免公司因着某一产品的崩溃而元气大伤。有任何收入总比完全亏损好得
多。
这一点可以用极端的案例来说明，也就是用极易受伤的单一产品公司来说明。这种公司在探讨长期的利润远景时，也应该算出情况逐渐转恶的可能性相当高。它甚至还会为了保障明天以及往后日子的报酬率，而愿意放弃今天的高报酬，以便把钱花到多角经营上。 吉列(Gillette)刮胡刀公司数十年来都是一家经营单一产品的公司。于一九0一年创办该公司的金·C·吉列(KingC·Gillette)，一直念念不忘两件事。第一是把全世界组织成一家庞大的公司，每一位公民都是股东，借此来革新人类。另一项则比较切合实际:发财。吉列在巴尔的摩瓶盖公向做推销员时，亲眼看到用后丢弃类产品的利润甚厚。经过六年敲敲打打之后，他搞出了用后丢弃刮胡刀片，然后很快进入生产阶段。第一个刮胡刀(附有二十片新刀片)于一九0三年做广告，到该年年底时，一共售出五十一副，每副五美元(相当一九八二年的五十美元)。一九0四年，该公司取得专利权，在往后十七年中以法律保障\"一种分离式的既薄又其有弹性的刮胡刀片，必须用外在支持物来固定刀锋\"。
该公司以每副刮胡刀五美分的广告预算，开始在一些销路很广的刊物登广告。该广告保证每片刀片至少可刮十到四十次。宣传要点，\"新刀片瞬间就可装上。刮时不但不会伤到皮肤，而且舒适无比。想想自已刮胡子是何等的清洁、舒适与安全。而且又能摆脱上理发店的麻烦。想想你节省的时间以及节省的钱。\"
到一九0九年时，售出的刮胡刀几乎有两百万把。更重要的是，刀片
的销售金额每年有数千万美元。成功的主要关键是刨意、专利权、行销方法、制造刮胡刀片的机械方法，以及正如《吉列公司的历史》这本书的作者亚当斯所说的\"一套绝对与众不同、广泛的，以及冷酷无情的配销体系，使得吉列公司可以借着专利权的保障以及其他威胁，而得维持零售每把五美元的定价\"。
对吉列来说，\"行销\"跟\"价格固定\"一样重要。一九一二年，也就是吉列把他所持有三分之二的股票以九十万美元出售之后的第三年，他在写给董事会同僚们的一份备忘录中说：\"这一企业的成功完全要靠广告。\"几年之后，他写道，\"我们一定要做侵略者。我们必须不断攻击，凭借武力把竞争者逼退，我们的武器就是广告经费。\"
他还自负地写道。他这种人属于\"推广者\"(promoter)，因为创造了\"伟大的非竞争性公司体\"，而成为\"这一代的真正社会学家，一个合作体系的真正构建人。这种体系目前工在消除竞争，并且利用切合实际的商业方法，取得了社会学家几世纪以来通过立法和煽动都未能达到的成果\"。
吉列安全刮胡刀确实变成了一个非竞争性公司体。到一九二0年时，该公司的触角已经伸到全球，大约二干万人都在使用\"吉列\"的刮胡刀和刀片。
一九二一年，\"吉列\"的专利权期限届满，这时\"奸商时代\"已成过去，也就意味着竞争的来临。对一家单一产品的公司来说，不管它在过去拥有竞争优势时如何有办法逐退竞争者，真正的竞争还是令人有意外之感。
一九二六年，\"吉列\"有位竞争者，也就是在全球行销\"自动磨刀安全刮胡刀\"的亨利·盖斯曼(HenryGaisman)，询问\"吉列》的最高主管是否愿意购买他发明的新型改良式不易锤裂双面刮胡刀片的专利权。\"吉列\"的刮胡刀是用三根圆轴套住刀片上三个同样大小的圆洞来固定，新的\"盖斯曼》n片则带有设计更巧妙更牢固的套洞，不但可以套花这种新刮胡刀的圆轴上，而且可以套在吉列刮胡刀的圆铀上。 \"吉列\"不愿意购买这项专利，\"盖斯曼\"决定自己干，并且开始拟定推出Probak刮胡刀与刀片的计划。
\"吉列\"的反击措施是推出一种新型刮胡刀，刀片利用与刀片齐长的横条来固定。(老式的洞还保留，以便维持消费者的念旧心理。)可是新的刀片却不能装在\"盖斯曼\"的刮胡刀具上。
在这同时，或是由于巧合或是由于工业间谍的结果，\"盖斯曼\"在\"吉列\"新设计的刮胡刀出现后的一周内，就把Probak专利刮胡刀改成横条固定式。\"盖斯曼\"经过退火处理后的刀锋，其质量似乎优于\"吉列\"匆匆忙忙也做退火处理后的刀片。
\"盖斯曼\"的销售额不断增加，侵占了\"吉列\"的市场占有率。这家刚为了推出新型刮胡刀而把大笔资金投入机具更新的巨型公司，销售情况却每况愈下。该公司的投资报酬率迅速恶化。\"吉列\"即使不更新机具，也已有了麻烦。高级主管的薪水太高，广告费太高，厂房设施和研究发展都是最先进和最昂贵的。换言之，\"吉列\"的管理费用太高，并且不管销售额有多少，都一直固定不变。因此，当销售额下坠时，每一把刮胡刀的利润也跟着下坠急速下坠。
最后在一九三0年末，吉列同意用自己的股票购进盖斯曼公司，以免最后演变成覆亡的结局。然而有位审计员查核过\"吉列\"的帐簿之后，发现这家长朔都享有高利润的公司，瑚在却濒临山穷水尽的地步。到这项并购正式生效时，\"盖斯曼\"已经聚积了相当多的吉列公司的股票，已取得这家往昔的竞争对手的控制权。它的产品以及一套新的生产技术，取代了老吉列公司的产品和生产技术。\"吉列》以前的管理班底被放逐，金·C·吉列本人则忙着清偿债务。他被迫放弃所持有的所有吉列公司的股票。
到一九三一年时，也就是盖斯曼第一次接触吉列公司之后五年，也就是吉列公司的专利权到期之后的十年，吉列安全刮胡刀公司已经完全不再是金·C·吉列于一九0一年创力的公司。它在一个一手创造和完全在自己控制之下的市场中，被一个小小的竞争者击溃。 新的吉列公司不想犯同样的错误。它的现代历史也就是一部多角经营的历史，这项策略于经济萧条和大战结束后立刻展开。
一九四八年，吉列公司收购杜尼家用品公司。一九五四年自行开发出口红，并以Viv的牌子推出市场。同一年，吉列实验室又推出泡沫刮胡膏。
一九五七年，该公司推出名叫Hush的妇女用除臭剂、Adorn喷发剂，以及ThoreHn止咳糖浆。
近几年，吉列公司收购经营各种产品的公司，从口袋装打火机公司、植物肥料公司，一直到国际货运公司。它一方面大力准动个人用产品，尤其是除臭剂和各种洗发精，一方面又于一九六七年收购德国的
Braun电动刮胡刀公司，以及一家小型厨房家具制造公司，借此来保护刮胡刀的侧翼。
到一九八0年，刮胡刀和刀片的销售额在吉列公司二十三亿美元总营业额中所占比例还不到百分之三十五。该公司不必再在刀口下讨生活――也不能再冒这种风险。 □烟草行业多角化运动
五十年代，烟草公司恐惧抽烟与癌症有关，会逐渐使烟草业瘫痪，因此激烈展开经营多角化运动。
第一项行动是购买时间――当真实的时间。美国烟草公会不惜重资来加强游说压力。列在该会帐簿中的政客名单还真不少，就连波士顿学校委员会的主席也都每年资助二十万美元。它拨款资助进行反对抽烟与癌症有任何关联的医学研究，它派遣公共关系兵团到处去反驳\"抽烟有害身体喂种说法。英国拍摄了一部影片，里面的主角榷患癌症，相貌很像万宝路牌(Marlboro)香烟盒上的牛仔，该会借口该影片引用了万宝路香烟以前的电视广告，就威胁要诉诸法律行动，该片因此被压了下来。
烟草业的第二项行动是伸出多角化经营的触角。一九六六年，雷诺烟草公司(R·J·Reynolds)购进重庆中国食品公司(ChunKingChineseFoods)的控制权，次年购迸巴西欧食品公司卜PatioFoods)，紧接着于-九六九年并吞庞大的海陆运输公司(Sea一LandShipping)，于一一九七0年吃下\"阿米诺代Amino山这家坐落于得州的大石油公司。一九七九年，雷诺公司饥不择食地吞下狄蒙公司(DelMonte)之后，才算停了下
来。这家给你提供温士顿(Winston)和骆驼牌(Camel)香烟的公司，也给你提供My一T一Fine布丁、夏威夷Punch饮料、糖浆，以及Davis烤焙粉。显然地，一一家烟草公司真该采取雷诺公司这种多角经营方式。
雷诺公司的敌手\"菲利普·莫里斯烟草公司\"(Ph山pMorris)则把多角化的触角伸到软性饮料(七喜汽水)和啤酒领域(庞大的米勒酿酒公司)。一九00年时，每十支香烟当中就有九支出自美国烟草公司(Amer;canTobacco)，目前所谓的美国布兰兹香烟公司(AmericanBrand，)，现在还销售JimBeam伯本酒(burbon)、Hydrox点心、Jergens涂手液(handlotions)、Swinglin。钉书机、ThIeist高尔夫球、Master锁，以及Mott'，苹果汁。为了加强多角经营起见，美国布兰兹公司又购入富兰克林人寿保险公司。利格特集团(LiggettGroup)则有J&B威士忌酒、GrandMarnier酒、运动产品、百事可乐公司，以及Alpo公司。到一九八二年，该公司的威士忌酒和狗食品销售量已占美国第一位，但没有一种牌子的香烟迸到前二十名。
多角化经营方式被认为是保障一个公司投资报酬率的现代方法，它似乎也成为无可避免的公司策略借此追逐更佳的报酬率，以保护公司的侧翼。\"多角化\"并非现代化公司唯一可以用来保护本身报酬率的手段。\"产品繁殖化\"(productproWeration)是另一可用的手段一不便产品本身多角化。洗衣一清洁剂工业就是属于这一类。在二十四种主要牌子当中，宝洁公司就包办了八种牌子。每一种至少有两种大小不同
的包装，甚至有四种之多。同样的事也出现在许多\"成熟的\"消费品工业中――从麦片到汽车，以至香烟。这种公司在各种产品所构成之迷阵的保护下，可以在竞争者开发出某种真正新奇的产品时，不致被击得溃不成军。它借着垄断\"空间\"这项零售商最有价值的资产，而建立起\"进入障碍\"。\"产品繁殖化\"也可以防止因为一一项产品的失败而元气大伤。当某一种牌子的麦片行销失败时，还有其他六、七种牌子可以顶上来。菲利普·莫里斯公司之于1971年接收米勒酿酒公司(MillerBrewingCompany)，是同时采取\"多角化\"和\"繁殖化。策略的好例子。
1970年时，米勒公司的销售额大约有三亿美元。它一共酿造五百万桶啤酒，是美国第七天酿酒公司，销售美国第七有名的啤酒。可是菲利普·莫里斯公司是行销高手，它宣称多角经营化的目标是购进\"质量优异的产品\"，在市场重新加以定位，然后展开推销攻势。菲利普·莫里斯公司留住米勒公司的酿酒人员，但安排进自己的财务相行销人员。它所依赖的是企业人士所称的\"互利共生\"synergy)――两家企业结合一起经营，要比分别独立经营的总利润还要大。
该公司所采取的第一个步骤是重新给米勒HighLife牌啤酒定位，该啤酒被称为\"瓶装啤酒的香摈\"。\"重新定位\"意即改变社会大众对某一产品所持的观点，借此改变该一产品的市场位置。\"菲利普·莫里斯\"觉得米勒HighLife牌啤酒被定位为\"--种乡村俱乐部的产品\"――米勒公司有位高级主管做的解释。问题是在乡村俱乐部这种地方，啤酒的消耗量并不大。在美国这个国家，80阮的啤酒是由30%的饮酒者所消
耗，这些饮酒者的年龄在18到34岁之间，都是蓝领工人十大专学生，或是新进专业人员。\"菲利普·莫里斯\"替米勒公司拟定的策略是把这种啤酒重新定位。以便吸引这一群消费者。
广告攻势准备1973年展开，主题是\"米勒时间\" ――在你完成任何事情之后，不管是一天辛勤的捕鱼之后，或是演奏了一夜的摇滚乐之后，都用米勒牌啤酒奖赏自已一番。
这一广告攻势的要点(几乎十年之内都未改变)是正如米勒的副总裁艾尔·伊斯顿(AlEaston)所说的，\"维持质量形象――喝啤酒是一种奖赏，同时对每一种人定位，桥梁工人、炼钢厂里的家伙。我们以虞诚态度坚守这个主题。\"
\"菲利普·莫里斯\"所采取策略的第二部分，是替米勒公司发展出一系列的产品――\"牌子家族\"（familyofbrands)。换言之，也就是产品繁殖化。第一种新产品是提高该公司报酬率极明智的方式。直到1974年时，酿酒公司都是借着推销所谓的\"特价\"啤酒来提高利润，这种啤酒只在商标和包装上与平常的啤酒不同，换言之，成本较低，可大量制造，但是以优待价格销售。但在1975年时，\"菲利普·莫里斯\"51进一种增加利润的新招式:推出一种名叫米勒Lite的啤酒，这种啤酒的制造成本并不高过米勒HighLife啤酒，但是因为特别(由于酒精含量低，因此卡路里含量也低)，也就可以高价出售。该公司又界定了一个新的啤酒区隔市场那些担心自己体重，以及希望多喝而又\"没有发胖感党\"的消费者。米勒Lite牌啤酒从此变成最成功的新啤酒。 该公司然后于1975年时，又在产品项目中加入Lowenbrau这种标准
的德国啤酒(特级啤酒的高价品)，于1978年在美国市场重新推出。于1979年重新推出IowenbrauDark，并于1980年推出一种名叫Magnum的麦芽酒(maltliquor)。它目前计划推出一种名叫米勒SpecialReserv。的\"特级储备\"啤酒。到1981年时，\"非利普·莫里斯\"已经把米勒公司从美国啤酒公司排名第七位推到排名第二位。三、中小企此的战
略选择
□集中一点――\"小而专、小而精\"战略
这是根据小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细介市场来进行专业化的经营。这就是小企业的\"小而专、小而精\"战略。
采用这种战略对于小企业有两方面的好处:一是小企业可以通过扩大生产批量、提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟。二是随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配套产品。从而小企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以号补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性发展道路。
例如，美国国民罐头公司就是采用这种战略获得成功的小企业。该公司在美国罐头制造业的大公司纷纷向外行业找出路的经营形势下，反其道而行之，走上专业化经营的道路。他们卖掉一些无关企业，成为一个只生产罐头的公司。专业化的经营使他们的技术获得提高。产品的品种和质量也得到发展，获得了空前的成功，10年内其资产由1·8
亿美元增长到10亿美元。我国也有不少小企业采用这种战略，如杭州万向节厂就是采用这种经营战略摆脱困境、走向成功的。 小企业采用这种经营战略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提·高技术，争取有利地位。但是另一一方面，采用这种战略也给小企业带来不小的经营风险:母为它们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化、需求下降就会给小企业的生存带来威胁\"因此，为了尽量减少经营风险，采用这种战略的小企业必须采取以下几项战略措施：
(1)选准目标市场。对于采用这种经营战略的小企业来说，选择目标市场是第一个环节，也是至关重要的一个环节。小企业选择目标市场的正确方法，是将某一特定的细分市场对企业的要求同企业自身素质相比较，通过比较，找到能够发挥自己优势的细分市场。目标市场的选择是企业内部条件分析和市场细分二者的结合。
(2)提高企业的产品开发能力，做好产品的更新改造工作。任何产品都有自己的寿命周期，因此，小企业要在自己立足的目标市场上占据有利地位，必须不断开发出新产品以满足消费者的需求。以我国小企业的实际情况来看，企业单独开发一项新技术或新产品需要付出很大代价，而且风险极大。小企业可以依靠社会力量，通过与大专院校、科研机构的联合来开发技术、更新产品。
(3)搞好市场营销。采用这种战略的小企业一般来说面临的市场或顾客都比较稳定，所以市场营销的重点是，增加销售渠道、寻求新的顾客、采用适当的价格策略等。
□寻找空白――\"钻空隙\"战略
这是根据小企业机动灵活、适应性较强的特点而制定的一种经营战略。小企业应根据\"人无我有、人有我无\"的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入空隙的市场，努力取得成功，这就是钻空隙战略。
采用这种战略使小企业能充分发挥它的灵活性，企业\"钻进空隙垢，进退自如，迸可以扩大空隙，向专业化方向发展，退可以在别的企业随后进入空隙时，迅速撤离，寻求新的空隙。
例如1981年国际上工流行魔方，我国某企业用一个月时间研制成功后，立即投入生产并投放市场，受到了消费者的欢迎。当销路逐渐扩大，生产魔方的企业也日益增多时，他们认识到魔方不会长期流行，市场也不会很大，因此立即停止魔方生产，半年后，当大量魔方充斥市场，许多生产魔方的企业产品大量积压时，该企业早已转产。 采用这种经营战略的小企业所选择的产品一般具有下面一些特征:A产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产；B加工工艺简单，生产周期短，所耗资金少;C被主要竞争对手所忽略;D小企业自身有充足能力向空隙市场提供这种产品。
为了确保战略的有效性，采用这种经营战略的小企业在战略实施过程中还要做好以下几点：
(1)建立一套高效、灵敏、准确的信息系统，因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性。
(2)在组织上要保证战略决策在实施过程中的有效性，以便决策能
够以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动。
(3)做好市场销售工作，尤其是要搞好企业的广告与推销工作，因为采取这种战略的小企业所开发的产品往往不为广大消费者所熟悉，因此，企业必须花大力气利用各种手段将产品的有关信息及时传递给消费者。对于小企业来说，可供选择的推销手段很多，如作广告、力、展销会等，企业可以根据自已的实际需要来加以选择。
这种战略一般适合于那些比较弱小，或者刚刚兴办的小企业。因为这种战略具有较大的过渡性和可塑性，对于它们积累资金逐渐扩大规模具有很大的作用。另外必须充分认识到，采用这种战略具有较大的不稳定性，经常变更产品，在管理上带来很多不便，对经营带来较大的风险，企业的发展也会受到很大限制。因此，采用这种战略的小企业当发展到一定的规模。具有一定的实力之后，就应该考虑实施战略转移，以便能够保持长远的经营优势，摆脱那种\"打一枪换一个地方\"的被动局面。
□与众不同――经营特色战略
这是根据小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。小企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，以获得竞争中的主动地位。但小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，这就是经营特色的战略。
采用这种经营战略对小企业的好处是:这种经营特色一一且建兰起来就具有很强的竞争力，因为它能够博得用户的信任，满足用户需要，
所以就能比较长远地树立起优势地位，而不被其他企业所替代。尤其是这些经营特色往往与企业大小没有直接关系，小企业可以在市场上同大企业展开竞争。
对于采用这种经营战略的小企业来说，处理好经营特色与成本之间的关系是战略成功的关键。因为强调经营特色一般要以成本提高为代价，如增加设计和研究的开发费用，用高档的原材料等。成本提高对小企业无疑是一一个沉重的负担。小企业正确处理经营特色与成本的关系必须以下面三个因素为基础:A企业的经营能力。企业是否能够在激烈的市场竞争中长期保持住自己的经营特色。B成本差距。在与其他企业相比成本差距较大时，买主就有可能放弃特色因素而重视价格。C市场的发展状沉。一般来说当产品达到成熟阶段，消费者对产品的经营特色兴趣降低而转向低价的标准产品。□联合竞争战略 这是根据单个的小企业资金薄弱、生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略。小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。这就是小企业的联合竞争战略。
小企业采用这种战略具有十分明显的优点，A每个小企业都有自身的许多优点，也有其不可克服的弱点，单个小企业在市场中会遇到种种困难和危机。而如果把这些各具特色的小企业联合起来，就能取长补短，克服困难，B有利于小企业利用规模效益。采用这种战略的小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量，这是单个企业经营所无法比拟的。采用联合竞争战略的小企业的联合方式大致有两类，C松
散型的联合。这是企业之间仅局限于生产协作或专业化分工的联系在资金、技术、人员等方面基本没有往来。采用这种联合方式的小企业之间彼此约束力不强，比较自由，但不能成为命运共同体，竞争力不D紧密型的联合。指企业之间除了生产协作或分工上的联系之外，还进行资金和销售方面的联合，如互相持股、按股分息、互相调剂余缺、建立统一的销售队伍等。参加联合的企业能成为命运共同体，从而可以提高竞争力。小企业究竟选择哪种联合方式，应该视具体情况而定，不能一概而论。 □承包经营战略
这是根据小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略，小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的定货，成为它们的一个加工承包单位，这就是承包经营战略。采用这种战略的小企业通常称为\"承包企业\"或\"委托企业\"。
小企业采用这种战略对于其自身的发展是很有好处的，因为这可以为它们长期的生存和发展提供一个可靠的基础，尤其是对于实力较弱、企业创办时间不长、有一定的生产能力但尚未形成自己的销售网络的小企业来说，采用这种战略可以大大减少经营风险。
国内外采用这种战略的小企业数目很多，日本通产省曾在1971年就承包企业数量及其重要性做过一个调查，调查结果如下表。
行业 钢铁 有色金属 承包企业比例（％） 66．0 67．7 在企业的事业部 平均承包依靠率％ 9．3 8．9 大企业每一事业部 平均承包企业数 30．9 18．9 金属制品 一般机械电气机械 运输用机械 精密机械 71．7 75．8 78．9 77．9 71．3 14．2 22．6 23．7 26．8 40．9 30．6 104．1 106．5 108．4 123．8 一般来说，采用这种战略的小企业所获得的利润水平较低、对大企业依赖性较强、比较被动，这给企业长远发展带来了一些不利影响。因此，小企业在实施这种战略的同时，还必须注意解决好以下两方面的问题，
(1)与大企业的承包条件。承包企业与大企业之间最直接最重要的关系是承包关系。对于承包企业来说，一个十分关键的问题就是确定与大企业的承包条件。这些条件包括，价格、交货期、质量、支付条件等。承包企业在决定承包条件的过程中要尽量争取保持自己的地位，以一种对等的关系来确定承包条件。这一方面需要承包企业注意谈判策略的选用，另一方面还要求承包企业不断增强自身的实力，以争取主动。
(2)企业的长近发展问题。承包企业受大企业制约较强，独立性较差，利润水平相对也比较低，所以。当企业发展到一定规模、具备一定的实力之后，就应考虑实施战略转移，以谋求企业的长远发展。这要求承包企业在进行日常生产的同时，必须注意积累和增强自己的开发能力，争取提高产品质量，开发新产品，树立信誉，逐渐摆脱大企业的控制而独立地面对市场，使企业获得经营成功。 □猴子与大象――哈勒尔与宝洁公司清洁剂之战
哈勒尔最大的胜利，就是在六十年代初购进称为\"配方四0九\"(Formula409)的一种清洁喷液批发权，以及其后在全国展开的零售努
力。到一九六七年时，《配方四0九》已经占有百分之五的美国清洁剂产品市场，以及几乎一半的清洁喷液区隔市场。这是一项很舒服的专卖权，也带来很舒服的生活。哈勒尔既不用顾虑股东(公司在他严密掌握中)，又不用担心强大的竞争对手C喷液市场并不很大)。 然后来了宝洁公司――家用产品之王，任何公司碰到了都不会掉以轻心，推出了一种称为\"省事\"(Leston)的新清洁剂。哈勒尔的生意遭遇到一个问题:它成功的程度叫人看了眼红。
\"宝洁\"正是那种看了会眼红的公司。该公司于1837年设立于辛辛那堤，当时威廉·普罗克特(WilliamProcter，来自英国的蜡烛制造商)和他的堂兄弟詹姆斯·甘布尔(JamesGamble，来自北爱尔兰的肥皂制造商)认为两人的生意性质相近，就一起设立了一间办公室和后园\"工厂\"――一个铸铁底面的木壶，用来把脂肪炼成油脂。 即使在当时，该公司也是把产品行销网络撤得越广泛越好。1850年时，该公司的信纸上面印着这几行字： 宝洁公司 制造与批发
各式各样的蜡烛，以及
松香、棕桐、甘油、洗脸与刮胡用肥皂、 珍珠粉、猪油等等。
1879年，\"宝洁摊出最成功的产品\"象牙肥皂\"(IvorySoap，化妆用的肥皂)。这项产品的潜力极大，该公司拨出一万一干美元的庞大广告预算，普罗克特的儿子写下第一句广告词:\"象牙肥皂……纯度高达
百分之九九点四四。\"进而，\"它还能飘浮\"。
当哈勒尔建起他的\"配方四0九\"生意时，\"宝洁》E经采用\"象牙肥皂\"配方近十年之久，成为一项新的家用产品，并且也找到向大众做诉求的方式。当然，该公司也因为问卷调查、个别和集体的访问，以及随着产品的每一推出阶段所进行的数字统计和心理分析，对产品的质量和包装颜色做了许多改进。
可是\"宝洁\"的基本主题还是一样:建立一种新产品，向已经在经销本公司其他产品的零售商进行推销，并且利用大量的广告来掠夺市场占有率。
因此，当有千项清洁产品逐渐打开市场时，当然要叫\"宝洁\"眼红了。\"宝洁\"为了保护自己的优势，就必须推出一种竞争性产品，借此侵入新的生意。1967年，它开始试销一种称为\"新奇\"(Cinch)的清洁喷液。 \"宝洁\"在创造、命名、包装和促销\"新奇这项产品时，曾投入大量的资金，进行耗费巨大的市场研究。\"宝洁\"在科罗拉多州丹佛市进行这项产品的试销时，也是采取声势浩大，郑重其事的方式进行。(在没有事先确知\"新奇堤一项值得投资的产品之前。即在全国以大笔的广告和促销经费展开推销攻势，所冒的风险就太大了。)
在这场竞争中，\"宝洁\"显然因为规模大而占优势。它可以投入数百万经费，而不必计较是否立刻就有收获。我们都会认为金钱可以买到有关消费者的知识，从而知道如何投其所好而把哈勒尔打垮。 但是，\"规模大\"却也有不利的一一面。小公司可以迅速行动，可以一面打一面跑，它不会陷入规模大的官僚泥淖中。就在\"宝洁\"一步-一步
展开行动时，哈勒尔听到了风声，并且得悉丹佛市被选为第一个测试的市场。
哈勒尔所采取的战术完全适合本身公司的小型规模。他很巧妙地从丹佛市场撤出\"配方四0九\"。当然他不能直接从超级市场货架上搬走，因为这样\"宝洁\"就会发觉，但他可以中止一切广告和促销活动。当某一商店销完\"配方四0九\"时，推销员所面对的是无货可补局面。这是一种游击战，用静悄悄而又迅速的行动去扰乱敌人。这种战术发生了作用。新奇清洁喷液在试销中表现极佳，宝洁公司在丹佛市负责这项试销的小组，现在可以回到辛辛那堤总部得意洋洋地声称，\"所向披靡，大获全胜。\"由于虚荣心作祟，再加上对\"宝洁\"信心十足，使他们完全没有意识到哈勒尔的阴谋。
当\"宝洁\"开始发动全国推销攻势时（将之称为\"席卷攻势\"(Rollout)，因为攻势是按地区逐步推进)，哈勒尔开始采取报复措施。他用的策略是设法打击\"宝洁\"高级主管的信心。他借着操纵丹佛的市场而使宝洁公司对\"新奇\"抱着很高的期望，现在则要使实际销售情况远不如当初的想象。因此，他把十六盎斯装和半磅装的\"配方四0九\"，一并以一块四毛八的优待零售价销售，比一般零售价降低甚多。这纯粹是一种削价战，哈勒尔并没有充分的资金长期支撑，但却可以使一般的清洁喷液的消费者一次购足大约半年的用量。他用大量的广告来促销这种优惠商品。
因此，当“宝洁”还在使用传统的新产品行销策略时，辛辛那堤总部派出大军来配合展开全国性广告攻势――“配方四O九”的使用者，
用商业术语说，已经“不在市场上。他们不需要再购清洁喷液。唯一留在市场上的是新使用者，这种人的需求量极其有限。最后，“宝洁从货架上撤回这项新产品，尽管它在试销阶段曾大获全胜。 哈勒尔嬴得很险，所的有小公司通常都是如此，尤其是面对这种强劲的对手时。
四、特许体系成长战略一一大企此与小企业的联姻
流通革命，使拥挤的中小企业在繁华热闹的中心场所一跃成为大型企业的正式连锁店。一方面，招致许多零售商、服务商买卖的衰落，给批发商和制造商造成巨大压力;另一方面，企业的联合合并或重新组合，步步逼近持续发展，在\"改善结构\"的名义下，对有联系的中小承包企业强迫整理、淘汰。面对这些结构变化，中小企业的经营政策，也出现了某种程度的变化，对大型连锁企业，采取自由连锁店的形式;对承包企业的支配，用协作组织或合作组织等协作联合形式，但是都没有收到满意的效果。
大企业对中小企业，假若既有控制力，又不妨害他们各自的独立性或自主性，尽量谋求思想的一致，这必定成为打破日前组织化僵局的有效方法。特许体系(franchise esystem)正是能达到上述要求的一种形态，值得充分重视。 □特许体系的概念及发展历史
所谓特许，就是得到一一个总公司承认的、具有企业家才智的中小独立经营者，以总公司提供的商品服务相结合为轴心的所有结构或经营结构，因此，特许体系的定义是，上述这种所有结构或经营结构
的体系或系统。根据这个定义，目前总公司从承包企业购入零部件或服务的经营体系，是不能称为特许体系的。但是，如果特许化的特点是控制(control)、思想沟通(comnunicahon)、自主性(autonomy)和连续关系(continuing relationship)的话，只要是以总公司为中心的意思，不论是先组织的受理店的关系，还是后组织的工厂的关系，这种体系的本质，特许体系的定义是适用的。
第二次世界大战后，特许体系取得了惊人的发展，这无疑是对受总部中心控制的连锁店的缺点进行挑战的手段，是促进扩大市场数量的组织形式。
根据IFA((lnternationalFranch证eAssociation)国际特许联合会]的测定，现在美国有 35万多个特许子公司和1500个特许母公司。尤其是最近数年间有巨大增长，1964年的预计销售额达592亿美元。
汽车及卡车 33，000 350亿美元 汽油及汽车服务费 206，302 142亿美元 清凉饮料 4，000 20亿美元 食品服务 40，590 59亿美元 其它 54，759 21亿美元 合计 338，651 592亿美元
592亿美元的销售额占美国全部零售额的35%。
特许体系的历史是从汽车和汽油的销售开始的，汽车供求需要的多样化、大量生产的节约、销售活动，比比皆是。由于形成销售的密网，会需要更多的金融、确定工厂的名牌产品，这一切成为特许体系得到发展的原因。成立旧汽车市场也是显著原因。美国通用汽车公司A·P·斯乐安(Sloan，Jr)说，\"汽车业普及特许经营，对工厂、销售庶消费者来说是有效的销售体系。\"通用汽车公司的成长秘密，在于
尊重独立的特许销售店的自主性，并且斯乐安本人亲自到特许店，郑重地处理他们的抱怨、因为当时已经大量生产和确立了名牌产品，所以一般是继续把地方的小规模零售店当成受理店，但是，对现在这种新型的特许经营店更换契约，不仅是工厂的要求，同时也是对分散的用户服务的需要和地方零售店顺应这种需要而进行多额投资的要求。 石油工业为适应汽车业的发展要求;也根据工厂和零售店的相互作用而发展了特许经营。但和汽车业稍有不同，汽车业多半是利用既有的经营店发展起来的，石油工业却是由于急速需求的增加而新创立的，其特许契约的特点是，比汽车的更加严密。正因如此，这种特许体系的特点是脱离了特许本质、被工厂剥夺了自主性、服从于系列的支配之下。
第二次世界大战后，特许的概念得到明确，尤其是在食品服务领域，取得了划时代的进展。消费者收入的增加和人口流动的频繁，是造成食品特许体系的原因。炸面圈、啤酒、烤肉、蛋炒饭、色、三明治、面包、点心、冰漠淋、夹牛肉面包片等是畅销全国的名牌产品。 适应消费者要求、能提供优质服务，设备齐全的旅游旅社、停车场、游泳池等特许体系也得以发展。出租汽车也利用了特许体系。 从1955年到1960年，各种批发商、零售商、服务业都广泛利用特许体系。其主要的领域有，杂货商、食品店;化妆品店、理发、美容、会计所、税务、电子计算机、画廊、美术品及其输入、汽车服务、干洗、清洗机械、自动工具、尘埃自动清除机、轮胎和冷却器的销售、汽车涂饰、暖器设备、装配式住宅、铺室内地面材料、铺装沥青、大
理石、混凝土预制块板、五金涂饰、医科牙科的金融服务、代理店特约店调查、销售管理教育训练、通讯销售、卫生器具、特殊化学器械、幼儿用品、育儿用具、重物搬运、寝具干燥灭菌服务、住宅清扫器具、流行品、信用调查、货款回收、教授舞蹈、操理家务、介绍女佣人、人事服务、对金融业、学校、公司、医院的食品供应服务、配换眼镜服务、夜尿症治疗、减肥服务、翻译服务、家用电器修理、门窗修理、家具修理、广告宣传、篱笆、房屋修缮、草坪准备、电器工程、特诛印刷机、商品陈列服务、体育用品、出借店铺、无线警报装置、照明保护装置、教授棒球、通信、各种教养、自动操作、实业、广播、秘书、语文、编织、速记等、家用小五金、高尔夫球场、高尔夫用品、童鞋、女鞋、衣料、礼品店、农具、宝石、新娘子用衣、女装、机械设备、导游、毛衣针编、净化用水装置、假发、塑料、照相、陶瓷器、征订杂志、交通标志、电话器等等。
还值得注意的是特许体系的破产率。美国普通企业，最初一年破产的达35%，五年后破产的达92％，而特许体系第一年是4一6%破产率，五年后也只有12%破产，和普通企业相差80％。 □现有特许体系的四种类型 现在的特许体系，有四种类型: 1．工厂和零售相结合的体系
工厂对全部零售店实行特许化。像在汽车、汽油、百货店、商业中心等的一个门市部，卖女用服装的门市销售，就是这种体系。 2·工厂和批发相结合的体系
典型的例子是美国可口可乐公司把商标或品种的特许转让给批发商或进行易货贸易着。
3·服务企业和零售店相结合的体系
母公司以服务为中心组织特许化，典型的有服务到车上的路边食堂、设有车库的简易旅馆、租用汽车等。还包括食品销售J这种情况，特许费即招牌费是母公司的重要所得。 4·批发和零售店相结合的体系
批发商把个人的商标卖给零售店而结成的一种体系，大量采购十大量销售是唯一目标。在这种情况下，爸售店得到一定品种和一定地区的包销权，提高了和正规连锁店及百货店的竞争能力。 □特许母公司和特许子公司的关系
特许的本质在于，控制(control)、思想沟通(communication)、自主性(autonomyorindependence\")和连续关系(continuingrelationship)。特许母公司对特许子公司，既有控制力，又尊重对方的自主性、相互关系融洽，通力协作，各获好处。特许体系占有主要资本，是激发子公司的事业欲望的方法，使其加强经营、销售、生产、服务、技术。也可以说特许体系是依靠中小企业民主的、共同的关系来经营大企业。 以\"卖方\"和\"买方\"共存的形式来相互弥补缺点的特许体系，以获取利润为着眼点。因此，特许母公司对其子公司的中小企业，如果单方面地采取指出其缺点的态度，那么两者的关系就不得不离析，会有破裂的危险。作为大企业的母公司，在子公司的背后是能节约资本、节约人力和提高销售能力的。
特许母公司提供给特许子公司的大致有以下项目: (1)商品、服务或两者的混合; (2)全国或地方熟知的名牌产品; (3)由市场经营者进行经营指导; (4)广告宣传，样品展览和其它促进销售; (5)技术技能； (6)质量的保护和保证; (7)分析店铺位置; (8)金融援助; (9)开发援助; (10)教育训练;
(11)对建筑物、设备及店铺的设计指导。
对上述这些销售，是采取赊销支付的办法，所以子公司的经营者比普通工资的雇佣者工作效率高，劳动强度大，从而使母公司的销售额有所增长。同时，由于对投资要担当风险，所以经营者不敢轻易开展不熟悉的经营、充分发挥他们的优势。可见，特许子公司使整个母公司充满了活力，解决了母公司企业活动的非人格化(impersonalization)缺陷。
特许子公司因此而满足独立经营动机的同时，获得了孤立的中小企业所不能获得的经营、技术、商标和优质产品，解决了劳动力、资金、销售等所遇到的困难问题，能有保障地获取一定的利润，甚至通过购入从未试验过的整套技术，得到母公司帮助开业。
特许母公司和特许子公司的关系，归纳起来有三种:A当事人双方，如果感到好处并不十分明显，则双方的关系会减弱(deterioratingrelationship);B双方有合适的利益，则能保持关系(staticrelationship)，C认为双方享受的利益在持续增长，则双方是成长关系(growingrelationship)。为确保成长关系，除了对子公司的选择极端重要之外，母公司本身要有巨大的魁力和经营能力，明察子公司的动机起因是很关键的。□子公司的选择
特许体系是否能够成功，取决于特许子公司的成功程度。因此，对特许子公司进行合理的选定就非常重要。具有企业家才干的有能力的特许子公司实在不多，为了获得它，特许母公司必然进行激烈的竞争。有一个特许母公司，为了得到一个现有子公司的得力候补子公司，不惜对介绍人支付100美元到500美元的奖赏，可见竞争的激烈程度了。 对选定特许子公司可通过报纸、杂志等登广告，介绍对子公司的要求;征集子公司的代理店发行说明特许化的小册子等文献，调母公司的得力干部去直接经营;直接设立营业店，了解实际的经营状况等方法。有这样一个例子，某食品连锁店，花了4000美元的广告费，收到了50件提案，实际缔约的是2件，选定这2件，连接见当事人和考试等，每件破费9000美元。
选定有能力的子公司的一个困难，是企业的风险问题。对子公司投放相当的资金，不见得必定会成功，除非知道，子公司的资金周转率是相当高的情况下，否则是没有把握的。因此，给应募的中小企业经营者以安定感是先决条件。况且，众所周知，母公司之间的差别是很大
的，因此，能使用和信赖的母公司不断深入地相结合也很重要。有的母公司，用\"你自已的经营\"、或\"为了快快发财\"之类的话来引诱子公司，因此，使中小企业认识这一点是很重要的，即，切忌为了轻而易举地发财而参加特许体系。
从母公司的角度来说，选定子公司，需分三步来进行:第一，吸引更多的优质候选者;第二，除去没有资格的;第三，从有资格的候选者中，作出最终决定。作为子公司，最重要的资格是下列数项: (1)和母公司有很强的协作能力; (2)具有独立经营者的资格和素质; (3)掌握必要的商品服务综合知识和技术; (4)备有必要的资金;
(5)熟悉母公司所扩展的地盘和公司在每个地区的市场情况; (6)一定时期内保持经营的稳定性，不随便更换经营项目; (7)与同一个母公司的其它子公司协力合作，保证质量的可靠性，能保持名牌产品;
(8)经营者的个人素质，诸如知识、企业欲望、教育机会、语言表达力、年龄、健康、家庭情况等都在-般水平之上。
如果选定的子公司不很具备经营能力时，可收买其权利，出卖给有能力的人，或进行教育训练，不断提高其经营能力。子公司也能选定可以信赖的母公司，因此，有选定决定权的母公司，应公证、合理地选定，这同样是重要的。
从中小企业方面来看掸定母公司，应考虑如下条件:
(1)充分尊重中小企业的自主性，避免单方面的控制和系列支配; (2)能提供有特点的商品服务，有希望增加销售额; (3)周到的经营指导;
(4)必要的资金援助和贷租土地、建筑物、设备等; (5)积极谋求思想上的沟通; (6)在同一地区，不乱搞竞争。 □母公司和子公司之间的契约
契约的条款，分为四种，即，A规定条款；B手续条款；C罚则和终结条款;D情报条款。规定条款，是拘管违反特许子公司从事的事业的行为。首先，商标的使用就有限制。因为母公司对附有商标的商品职务，有保证质量的责任，当然包括商标使用规定。例如SunXinternational规定，\"受理店有违反本契约的方法，不得使用商品服务的注册商标。\"质量、名称在行业中有重要地位的产品，这样的规定尤为严格。只有一定品种才使用注册商标，使用注册商标以外的其它品种，可听任特许子公司自由选择。
此外，购买材料、确定价格、市场地域等都有很多限制，其中规定了最低廉的价格。这样的规定，因为成为一切禁止垄断法的监督对象，所以必须慎重运用。例如，Sandra曾实行过地域限制。但以没有限制竞争为理由，被公正交易委员会所认可。S&ndra地域限制的理由是，经营店在冒投资风险之前，由于实行地域限制，对还不熟悉的产品很放心，且用广告促进销售，确保了销售额。这就是提出地域限制的必要性。这算是建立规定条款的长处。
手续条款，提出形式上的条件作为不能预料的情况的弥补手段。例如，\"特许子公司没有母公司的指示或支配，而自己本身酌定投入时间和精力的经营，母公司概不负责。子公司以独立契约者的身份承担一切后果\"及\"在任何情况下，母公司对子公司不负损害赔偿的责任\"之类，就是手续条款。但是，这种条款和特许化的本质是相悸的，往往成为纠纷的原因，因而其有效性是值得怀疑的。
终结条款，是子公司以母公司所希望的那种标准，不能从事经营活动的时候，就终结两者关系的条款。这种条款，对子公司极其危险，据说连美国中小企业部也不太喜欢。之所以如此，是因为按母公司所希望的标准，可以用微不足道的理由。把煞费苦心一直取得成功的子公司，捆绑得结结实实。因此。现在母公司宁肯停止施展权威，一方面严格适用终结条款，一方面继续抑制错误地使用终结条款。但是，如果因为子公司的能力不够而有破产危险的话，可根据这项条款断绝关系，U防丧失投资的危险。
能否相互保证(uarantees)，是契约的问题所在。母公司让子公司使用注册商标。必定担当风险，而且放弃了在一定地域从事营业活动的权利；子公司也投放一定的资本而冒风险，并由此失掉了经营其它事业的机会。为此，当然要求相互保证。
正式保证，都插入契约文书中，如地域特殊规定、名牌产品的调查、商品购入数量、促进销售计划、子公司出卖特许的条件等都是契约中的正式保证内容。
虽然获得了一定地域的销售权，但是，产生了保证一定的销售的义务。
子公司担负着从母公司采购一定数量原材料的义务，同时，母公司增添了帮助子公司促进销售的义务。但是，强求子公司的购入义务，会使双方的连续关系发生危机，因此。不能过分地对子公司施加压力。对销售分摊量也不能使子公司负担过重，否则，也会破坏双方的连续关系。
在正式的保证之外，还有许多非正式的保证。例如，子公司把购入的特许再转售他人，要为母公司所谅解。\"该特许在一年之后能以十倍的价格再售他人确广告、就是说的这种非正式的保证。但是，再售特许权。未必是无条件的，对购入者的素质，诸如他的经营能力、资本力量、社会评价等必须考虑，并得到母公司的承认方可再售，这都写进了非正式保证的条款。
非正式保证，宁可说是继承一定年限的特权而进行的经营活动。因而在契约的开头，就明确规定拥有特许权的条件是很重要的。如果一开始就把目标和业绩标准客观地写清楚，那么子公司的满足感问题(complacencyproblems)，会有很大的减轻。与此同时，子公司还会悄悄地期待着取消这样的保证。
再一个非正式保证，就是产品商标问题。母公司有必要不断地将商标名称向大众宣传。子公司为适应这种宣传，有责任维持产品的信誉。如果广告宣传不彻底，没有宣传到子公司的地域去，这种宣传是没有效果的。还有，不期望由酌情收取最初特许销售费的子公司继续付款的母公司，日趋不能促进销售活动而陷入难堪。
另一个非正式保证是教育训练计划。子公司利用母公司的经营指导，
利用其获得的熟练知识，负有责任增进双方的利益。
最困难的问题之一，是母公司要使直接经营店铺和特许店铺双方有销售渠道。子公司对母公司的经营方针心中无数，到底是将来组织直接经营后，还是充其量只不过为了市场调查而搞的模特店，全都一无所知。在这个问题上，美国德士古石油公司，始终在日本也支持作为特许店的服务站，依靠直接经营店，不搞子公司这种累赘。这种做法，是极其成功的。
除上述的以外，在特许契约的制定中，尤其要注意以下问题， 1、必要资金
母公司要求有一定金额的投资，作为向子公司销售的条件。由此，子公司获得以下权利，世总公司的商标使用权、商品服务的销售权、设备、辅助材料的购买权等。还享受商品服务以外的教育训练、企业诊断、经营指导、会计簿记的援助、帮助促进销售等权利。必需资金如特许权利资金、必要流通费、设备资金等要预先研究确定。 2、双方利益
双方利益的内容，在契约中要明确。母公司通常给子公司以销售、提供商品服务、各种租约、特许权、设备、辅助材料等权益，子公司获得商品和销售服务及转卖特许的利益。母公司不得搞含糊其词的欺骗性宣传，一定要实事求是，明明白白。
近来，母公司把特许权向一个个子公司销售以后，从子公司的总销售额中按一定百分比收取特许权费，而不收取利润的倾向有所增加。这些特许权，在销售规模、营业年限等方面，很多都在滑动，但是，特
许权费也有减少的方面。之所以如此，是由于销售额越大，被挖去的一部分销售额，在心理上越是一种痛苦。如果子公司从母公司的采购额增大起来，那么对特许权费也要打一部分折扣。但是本来特许体系是以增进整体利益为目的的，因此，特许权费的百分比如果适当，是不应该成为问题的。
收取特许权之外的产品手续费，必须注意和特许权费相联系。支付特许权费，原则上子公司从哪里采购都可以，但是销售自己的产品，要达到质量标准。然而对此收取手续费，这必定给子公司带来痛苦，因而成为双方产生摩擦的原因。所以收取手续费的方法，正在逐渐减少。 3、不动产
如果特许是西餐馆或零售店，那么不动产就决定可否营业了。不动产契约，通常是这样的，母公司从第三者那里租借土地、盖起建筑物，共同以出租者的身份借给子公司。借给子公司的，土地是一份，建筑物是一份，各有各的租约，属双方共同所有。
如果不是母公司出面，而是子公司从第三者那里租借，理应属于子公司所有。然而，只要母公司贷出不动产而拥有的金融力量不损害子公司的自主性，对子公司是有利的，不动产租约就是母公司有力的控制手段。子公司为确保其自主性，宁愿从金融机关接受金融租借土地，建筑物。金融机关如果答应融资，那需要子公司的开业价值得到了证实之后。在日本地价急剧上升的情况下，按照物价暴涨，土地所有成为财产实际价值的保证。一光石油服务站，取得了日本最好的成长，是因为十年前出席我的专家讨论会的矢野社长指出，在物价暴涨的情
况下，确保土地所有是如何重要，决心亲自弄到必要的土地，实现了特许母公司的多子公司化，确保了自主性。 □经营指导和控制
为了加强子公司的销售能力，首先要制定子公司能安心从事经营活动的\"经营方法\"，建立详细的领导体制。现在虽然在批发商和零售商之间、工厂和受理店之间，实行了这种诊断和指导，但还很粗略，完全说不上是联系行业、经营情况及市场地域的一整套经营管理办法。 近来特许化的发展，把经营管理知识作为一个系统进行了成功的开发，而且这种管理体系达到了对子公司的控制而勿需伪装。控制是必要的，因为管理和服务始终尊重子公司的自主性，并且给子公司带来了利益。只要如此，收费的管理和服务是可行的。
由于母公司供给印刷包装纸、函索财务诸表，都暗中利用了控制手段，结果引起种种纠纷。 1、具体的服务种类
设定工作场所训练项目和研修课程等，明摆着是对子公司的有酬服务。最好开店前八周左右，教授经营方法。主要课题是:产品制作方法、会计记录、广告、销售促进、采购、日程计划、税务等。 为解决发生的特殊问题，派遣市场管理人员、地域负责人或其它专家进行服务活动，这也是一一种服务。
如在咯噔响工具有限公司(Snap一OnToolsCorporation)的机械工具销售中，强有力的销售促进活动、教育训练计划、销售训练指导员的巡回帮助，派遣销售技师等方面的服务，受到新产品开发设备、全国广
告宣传运动和丰富的促进材料的支持。
麦里卡尔特颜料公司(TheMaryCarterPaintCo)有一个精干的研究所，有关涂饰方面的任何问题，只要顾客提出来，立即可利用研究所得到解决，并有独特的服务方式。 2、控制
特许体系，母公司和子公司之所以能通力协作，保证统一质量、统一形象、增进相互利益等是不可缺少的条件。因此，两者问有必要进行控制。控制手段，可采用转让经营指南和经营方法详解、独立自主地请求报告财务诸表和进行质量检查、采用电子计算机、谋求人事交流等每一种经营检查方式。但是，证式的控制手段，是以往叙述过的文书契约(尤其地域分摊额、价格决定、注册商标的维持)。
还有采用非正式控制方法，如子公司之间开展销售竞赛、顾客调查、簿记指导、宾馆、旅游饭店十天饭店等预约席位制度等。
根据不同行业，像汽车、电气器具、房产等，通过信用销售体系的确定:建立合理的控制系统，也是可能的。 □特许体系的效果和实例分析 1、特许体系的效果
如果间是什么原因使特许体系在流通革命中发挥了效力，原因很简单，那就是由于这种结构给母公司和子公司双方都带来了利益。 首先，可以从下列诸方面考虑特许体系给母公司带来的好处， (1)能够在广阔而遥远的地城建立零售组织，选择建店位置，进行店铺设计，方便了许多，同时还能强化广告宣传、促进销售和新产品
开发等方面的商品化计划。
(2)由于子公司要投入相当数量的资本，所以母公司能节约相当多的资本。
(3)因为尊重中小企业的独立性，所以母公司能利用它们特有的经营活力。
(4)通过各种控制措施，能实现双方强有力的结合。 (5)防止了零售业之间的过度竞争，能使价格相对稳定。 特许体系给子公司带来的好处，可列如下，
(1)申小企业仍然还是中小企业，但是在特许体系下，在人、财、物及技术方面。能享受经营大企业一详的利益，特别是通过集中采购，能降低成本。
(2)能减少经营指导上的失误，减少投资风险。中小企业凡参加特许体系的，破产率降到10乃以下。
(3)比完全孤立的经营能节省大量资金。据美国商务部的调查，36%的子公司只需要180万日元以下，70%的需要270万日元以下。 (4)子公司的个人收入，比一般雇佣劳动者的平均收入多，而且能保证独立劳动者的社会地位。
(5)能得到母公司的经营指导，如科学合理地选定位置，内部和外部的店铺设计、金融租约的帮助、商品销售、广告宣传、会计手续、税务商谈、库存管理、从业员训练等方面均可得到母公司的帮助。 (6)即使没有资金和经验，也能得到母公司的开业帮助。 (7)因年老病残或其他原因想停业的时候，能把特许权转卖他人。
2、特许体系的五个实例
(l)沃尔格林公司(WalgreenCo·)。芝加哥的杂货店特许化取得了成功。不但批发。而且开始搞制造。在36个州建立470个直接经营零售店的同时，还为1900家沃尔格林代理杂货店服务，经销药品、化妆品、家庭用品。特许店用广告宣传店名，接受地域垄断、品种包销权、便宜的采购、店铺设计、从业人员训练及其他指导。 (2)魏斯特尔恩汽车供应公司(WesternAutoSupplyCo·)。本来，经营通讯销售的坎萨西斯基的这个公司，就是特许化的开拓者之一，受理汽车零部件、工具和五金。1935年就已经开设37家店铺，1962年店铺数增加到3851家，1963年超过4000家，此外，直接经营店铺3851家，以16个仓库和服务中心及425辆卡车和挂车做战略配备。1962年直接经营店的零售额是427亿日元，向特许店的销售额是669亿日元，大约相当于10年前这个公司销售额的两倍。
(3)特需品公司(SuperVaIuStoresInc·)。本部在明尼苏达州的豪普琼斯。1930年，面对着食品部门的特大连锁店的强大攻势，开始筹建的这一特许公司。有1100个独立的零售店和8个现代化仓库，在北部8州建立了销售网，在商品化计划的中心经营，只收取4财的利润。1963年因收买了两家批发企业，其销售额约达1440亿日元。 (4)巴特勒兄弟公司(ButlerBrothers)。以芝加哥为基地，发展起来的化妆品杂货部门，有2400个特许店，除内巴达州外，遍布全国。1962年的销售额是1062亿日元。库存管理、销售促进计划、严密的监督，店铺管理都得心应手。
(5)特大五金有限公司(AceHardYareCorporation)。在27个州有550个加盟店、从有45万平方英尺的芝加哥仓库供应商品，以收2%一9%的低利润援助商品化计划和控制库存为特点。1963年销售额达1440亿日元，资金周转率21次/年，收据结算余额只不过3日分。 3、特许体系批发政策的特点
通过上述特许体系来看，批发具体成功事例的特点和条件，可归纳如下： (1)特许化费朋。子公司支付一定的使用费，从母公司取得包销权。这时，最初支付的最大限额大约12万日元，巴特勒兄弟公司是从销售额中支付，销售额越高，百分比越小，大体范围是销售额的0·71%~1·32%。特需品公司、沃尔格林公司、魏斯特尔恩汽车供应公司不收特许费。整个来说，特许费的支付，虽然在服务业是重要因素，但批发业却不很重视。
(2)地域限制。对子公司的地域，设置了种种限制。沃尔格林公司在合同文书里写得很清楚。这种做法，理所当然地时时受到公正交易委员会的攻击。地域限制如果不阻碍公正的竞争，当然好。有时候，限制地域能确保中小企业的存在，起保护竞争的作用，这也是公正交接委员会所承认的。
(3)采购的义务。只有沃尔格林公司负有一定的采购义务，范围多半是60％一100%。特许体系在发展初期私自由连锁店没有明显的差别，所以有的特许体系没考虑把采购义务写在契约合同书里，但时至今日，资金的贷给、土地和设备的租约、自始至终的经营指导、降低采购费用，由于使用电子计算机而结合起来了;还通过持股和人事
上的帮助等措施，加强了母公司和子公司的结合，而结合成特许体系之后，采购就是一般性义务了。但是，采购义务归根到底是确保子公司的收益性的必要条件，所以必须注意不要剥削子公司的零售店。 (4)商品价格。上面的五个公司的价格政策，不一定是统一的，但总起来看，比传统的批发价格都低。由于推销员的削减，信用销售的减少(主要是现金交易)，采购能力的加强，以及由于仓库的设置合理，而使运货费用降低，这是减少费用的主要手段。普通批发业销售员的费用大约是3%一7%，而特许体系只有2·3％。其具体做法，不是把一个个推销员派遣出去订货，而是大多通过电话联系或靠地域经营负责人巡回订货，这样，是可以减少销售费用的。
沃尔格林公司的零售店，以5％一50%的幅度对零售价折扣。其他公司的批发平均折价是32%。最高折价，从工厂运出货物的情况是成本费加合同价格的2%，从仓库运出货物的情况，给予9％的利润幅度。特需品公司大体可享受2％的利润，现金支付时，另执行一定的折扣。 (5)商品化计划。特许化对于商品化计划尤其卖劲。
A店铺开设一－分析店铺位置、订立租赁契约、进行店铺设计、为开业做库存准备、帮助开店大甩卖。尤其店铺的门面装磺、店内设备、设计都是讲究的。
B广告宣传一－大多数零售商不可能拥有有效的广告媒体和支付昂贵的广告费用。巴特勒兄弟公司、沃尔格林、魏斯特尔恩汽车供应公司都有全国以及地方的广告媒体，另外两家公司也同样具备。报刊、杂志二直接邮寄材料、展览样品等是帮助子公司的主要广告手段。
C促进销售一总部的促进销售部特别为子公司准备季节性销售计划，零售店对这些计划有任意的选择权。
(6)对零售商的训练。训练零售商和从业人员是特许体系成功的重要条件。巴特勒兄弟公司对零售商进行全面训练，就是完全的门外汉，也能被训练成精通经营的内行；特需品公司和魏斯特尔恩汽车供应公司也预算大笔训练费并有训练科目计划。
(7)监督。五公司都有地域负责人，分别叫做销售负责人、地域管理人、销售代表等等。这些人担任什么工作呢?请看巴特勒兄弟公司的一个地域管理人所说的一段话，\"我每天访问14个店，3个星期循环一次。一半的时间核对库存、帮助订货，另一半的时间帮助销售。魏斯特尔恩公司的地域负责人，还把工作的范围进一步扩大，起经营顾问的作用。
(8)帮助管理店铺。在商品化计划以外，还进行商品库存管理、会计手续、人事及人事训练等方面的帮助。因此，对店铺进行核对商品项目目录、提供每一季节的市场情报和经营指导月报等管理方面的帮助。
(9)金融方面的帮助。这些公司向子公司贷出流动资金，虽然原则上解释为是银行的作用，但设备器具和土地，是向子公司出借的。特需品公司实行店铺租赁。魏斯特尔恩汽车供应公司通过信用销售，给子公司以金融帮助。由于发展经济而出现资金不足，而为了解决资金不足，在对最有力的子公司的结合方式中，无论如何金融援助是必须重视的，关于这一点，当然可参照后面提到的通用汽车公司的金融援
助。
(10)开设直接经营店。过多地开设直接经营后，虽然招惹零售店的反对，但对了解零售的实况和进行市场调查，设立零售店是有意义的。魏斯特尔恩汽车供应公司和特需品公司，正是为了上述目的而有直接经营店的。
4、特许体系所存在的问题
对特许母公司所进行的上述援助，作为子公司的零售店到底反应如何?随着特许体系的产生会带来些什么问题?了解这些，也是使特许体系成功的重要资料。
在五公司的实践中，地域负责人对母公司提出了种种批评，如母公司不熟悉地方问题、金融控制过严，等等。这些公司的特许店，年销售额至少是2千万日元到3亿6干万日元，其中完不成的，有的脱离了特许体系。1962年巴特勒兄弟公司有104个店铺关，销售额1500万日元以下的零售店破产的最多，其理由是，这些公司对销售额小的后，不热心指导。
虽然如此，特许店的破产率比一般零售店的破产率仍然低。以巴特勒兄弟公司为例，扣除税收后的纯利润占销售额的11·62%。 批发业进行特许化的时候，一般产生下列问题，
(1)控制零售店。批发店至少供应零售采购额的50%以上，否则，零售店会随着销售额的增加从其他工厂或批发商那里增加采购数量。 (2)尊重零售店的独立性。一旦过分地加强控制，就会伤害零售店的独立性，从而招致零售店的不信任，恐怕会导致体系的破坏。
(3)改善独立批发的素质。不用说自由连锁店，就是一般的独立批发，也要效仿特许连锁进行经营指导、广告宣传、商品化计划的帮助、店铺设计、位置分析等等。
(4)特许店的缺陷。特许体系发展到了各种领域，承办特许店的独立零售店暴露出一些缺陷。但是，这是对无经验的经营者的指导帮助，是对超级市场、百货店、商业中心的分店帮助，它的出现，相应地出现了新的品种或开发了新的事业。
根据特许体系理论权威哈里·科尔什(H·Kursh)的研究，认为特许体系的缺点或问题，有以下表现，
A容易产生子公司对母公司的过分依赖，
B相反，由于母公司强大的控制力而使子公司系列化，因而敢把损失强加于后者，
C容易出现参与毫无利益的商品、服务的扩大计划，而且必须受理这种计划，
D子公司和母公司一旦发生纠纷，担心对特许权不能作有利的转让或有利的处理，
E一旦发生利害冲突，被总公司排挤是无疑的，
F一旦母公司不热心提高产品质量和服务质量，营业成绩就会严重下降，
G为了信守合同，母公司不断施加压力。因此，根本的问题在于母公司和子公司的联系，思想沟通，都不仅不像同一公司那样容易取得圆满的结果，而且难于进行控制。是过分地依赖母公司呢?还是母
公司过多地施加压力呢?这是特许体系问题的本质所在。况且，为了确保中小企业经营者的效率(这是参加特许的基础)，恐怕特许体系问题的纠葛点，在于伤害中小企业的自主性上。然而，由于对特许体系的本质已做到了充分的理解，克服这些缺点未必是困难的。
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