时间 被访人 访谈人 3月3日下午3：15--4：15 刘正军 王冠宇 地点 职务 整理人 办公楼三楼会议室 GSP营销经理 柯秋菊 主要结论：（自己的结论和判断） 下一步工作：（通过访谈得出的下一步工作建议） 详细的访谈内容：（被访者的结论、判断和陈述） 王冠宇（以下简称王）：请介绍GSP营销部的发展历史
刘正军（以下简称刘）：营销部原先由大流通与内贸部、外贸部组成，2001年开始做GSP
品牌，由4人组成，2002年下半年开始独立操作品牌，2003年公司设6个部门（采 购与品控部、财务部、服务部、业务拓展部、培训部、市场部），并在广州开设办事处，在香港注册公司。GSP营销部财务独立核算。
王：业务与原营销部有区别吗？
刘：有区别，在业务范围属国内业务，原营销部做国际业务。 王：部门的职责有那些？
刘：采购与品控部：对外购产品的品质进行控制，保证其质量。
业务拓展部：开发新的产品及厂商。
客户服务部：为客户服务，做售前、售中、售后的服务。 市场部：开拓业务市场。
培训部：对客户进行产品知识的培训。
财务部：作好公司资金运作，应收款的回笼，现金流量及财务分析等。 王：成立GSP的初衷是什么？
刘：成立一个独立的公司，可以拥有一个更大的发展空间，可以看出对总公司的资金占用率。 王：本部门涉及的主业务流程及对部门人员的要求？ 刘：提供业务流程资料，人员素质的要求：
品控人员：有生能，需一定的采购技巧；
客户服务人员：要有良好的沟通技巧，对客户的服务要求较高，需要培训。 业务人员：要有良好的市场开拓能力，能处理突发事件。 财务人员：需备一般的财务技能。 王：部门的目标是什么？
刘：做国内最优秀的汽车零部件供应商。先要作好品质的控制，按标准；
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其次根据自己的经验作好产品的组合能力； 再利用全球资源，打造全球最好的品牌。 王：代理与做自己的品牌是否矛盾？
刘：由代理商代理GSP品牌，我们也可以卖其他品牌，这不矛盾。 王：人员的构成？
刘：需要较丰富的工作经验，较高的学历。 王：如何考核你的员工？
刘：无具体考核制度，根据自己的情况完成目标。 王：原顾问公司情况？
刘：强调个人，无整体团队概念。 王：对薪酬、绩效如何分配？
刘：除基薪外，在完成上缴公司定额利润外，超额部分按一定的比例分配。 王：你个人职责是什么？
刘：1.对投资者负责，即投资回报；
2.做好自己的团队；
3.以前是个执行者，现在是决策者，对员工的培训是关键； 4.有较大的发展空间。 王：公司对你有什么样的考核？
刘：公司给了我一个教宽松的空间，无具体考核，只需完成目标。 王：对招聘与培训、绩效有何期望？
刘：希望有科学的激励机制，能招到一些好的人才，并能提供培训。 王：用何手段能有效吸引人才？ 刘：1.提供更好的福利
2.公司有好的发展前途； 3.能保证基本生活；
4.有一个发展空间，为个人的提升提供平台； 5.要有投资回报、提升机会、职业生涯的规划。
访谈纪要
时间 被访人 3月3日下午4：25-4：45 刘勇 2 / 13
地点 职务 办公楼三楼会议室 物资部管理科长 访谈人 王冠宇 整理人 柯秋菊 主要结论：（自己的结论和判断） 下一步工作：（通过访谈得出的下一步工作建议） 详细的访谈内容：（被访者的结论、判断和陈述） 王冠宇（以下简称王）：请简述你的部门职责。
刘勇（以下简称刘）：对公司非原材的采购、营销部等相关部门的所需物资的采购。 王：业务流程
刘：申请 审批 分配给采购人员 采购 入库 申请付款 王：本部门的组织结构及职能？
刘：分三个科室，即采购科、管理科、财务科，采购科分管采购工作，管理科分管客户的管
理，财务科分管应付帐款的申请结算工作。 王：如何对采购品质进行有效的控制？
刘：分内部控制和外部控制，内部控制为主，即本部们对品质的控制，外部控制为品保部门
对采购物品的监控。
王：对本部门的人员有什么要求？
刘：有关资料已提供给人力资源部，人员的素质应随着企业的发展进行调整。 王：人员的结构如何？
刘：现有人员学历不高，通过有效的招聘及内部培训来提高整体素质。 王：现有是通过何种方式对员工进行考核？这种方式有效吗？ 刘：有人力资源部提供考核表，总之有考核总比没有要好。 王：有具体考核指标吗？
刘：没有，应设置些硬性指标教好，同时也要有些软性的指标。 王：成本的控制是否重要？ 刘：成本指标、到货率、库存率。 王：内部客户对你部门的评价？ 刘：不清楚。
王：你的职责是什么？
刘：划分不是很明确，作为管理科长应做好协调工作，多做沟通。 王：对你如何考核？ 刘：没对我进行考核。
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王：你觉得考核什么最好？
刘：对业绩进行考核最好，应建立部门制度，流程进行优化，建立较好的管理机制。 王：有何种激励方式较好？
刘：金钱不可少，还要有一定的发展空间，培训是最基本的，要有晋升的机会。 王：你如何到冠胜来？
刘：缘分吧，还有诱人的许诺，但现实与许诺还是有差距。 王：对公司的新酬体、绩效是否满意？ 刘：只要对大部分人好点就可以。 王：考核应是怎样好？
刘：应相互竞争，这样才能体现绩效。
访谈纪要
时间 被访人 访谈人 3月4日下午3：35-4：15 周合琴 王冠宇 地点 职务 整理人 办公楼三楼会议室 国际营销行政经理 柯秋菊 主要结论：（自己的结论和判断） 下一步工作：（通过访谈得出的下一步工作建议） 详细的访谈内容：（被访者的结论、判断和陈述） 王冠宇（以下简称王）：何时入厂？ 周合琴（以下简称周）：已经4年了。 王：4年中担任过什么职位？
周：由仓管员做起，计划员、营销财务、到现在的国际营销行政经理。 王：本部门的工作内容及工作流程？
刘：分几大模块，由业务到单证再到财务，同时业务又下单给计划、出货、收款，详见业务
流程（提供资料）；本部门相当一虚拟公司或虚拟事业部，所谓的虚拟，就是职能具全，但未脱离公司的管理，财务核算均需财务部审核等。 王：你在本部门的职责是什么？
周：对本部门的日常事务的管理，协调各部门之间的工作，了解生产进度等。 王：如何对你的职员进行管理？
周：给他们比较大的权利，不把他们管的很严，这有利于工作的协调。 王：着比较大的权利是指什么？
周：一般的工作内容由职员自行解决，当生产交货期受到影响时，我将给予调整。
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王：你的职位需要那些技能？
周：要有管理经验，懂得管理人才，为员工营造好的环境，了解和熟悉工作流程。 王：你是否对职员有考核指标，从那几方面考核？
周：职责、态度、工作积极性、处理事务能力、工作效率等方面进行考核。 王：你了解你的薪酬结构吗？
周：未定（指新岗位调整后，薪酬结构未知）。
王：若成立独立的公司后，薪酬与福利方面应采取何种方式？
周：在福利方面应加强，要有培训，能提供个人发展空间，给员工一个安静，良好的工作环
境，包括人的环境，即员工相处融洽。 王：是否为自己设计职业道路？
周：还没有，先要提高自己的管理能力，即使离开冠盛，也容易找到工作。 王：是否想到离开冠盛？
周：没有，因为冠盛给了我发展空间。
王：是否想拥有一定的股份或期权，如有应是多少？
周：想，因为它比奖金更有效，更长期能跟企业捆绑在一起，至于多少，还没想过。 王：部门的人员结构如何？ 周：高学历人员较少，学历属中等。
访谈纪要
时间 被访人 访谈人 3月4日下午1：30~2：20 曲振宇 王冠宇 地点 职务 整理人 办公楼三楼会议室 GSP采购工程师 柯秋菊 主要结论：（自己的结论和判断） 下一步工作：（通过访谈得出的下一步工作建议） 详细的访谈内容：（被访者的结论、判断和陈述） 问：请谈谈对部门的看法？
答：GSP品牌是个对外窗口（国内），但我对品牌的看法不一。在中国，汽车市场处在初始
阶段，具有关统计资料显示，汽配行业前景看好。但我在本公司时间不长了，将离开冠盛，就有关问题谈点自己的看法； 产品质量问题
企业文化、企业结构决定了产品市场占有率，冠盛在产品质量上走了许多弯路，品牌的质量占60%，宣传占20%，价位优势占20%，至于品延产品只是辅助性配件。
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问：你离开冠盛的原因？
答：公司管理人员不了解市场与采购，包括周总也不了解我们部门中的原因。承销商不了解
产品的质量，产品存在着严重的质量问题，以后的市场将受影响；公司没有一套完整的质量管理体系，对质量没有超前意识。 问：超前意识？
答：体现在产品的宣传上、品牌包装上、外购产品质量协议上。现在无采购商协议。 问：采购与品质控制是如完成的？
答：选择好的供应商，要有一套检测仪器，现在缺少这样的检测仪器。这是质量意识淡薄。 问：你是否有选择供应商的权利？
答：无权，这管理机制不适用，夏雷一人做主，我不得干涉。 问：产品质量不好，你认为关键在哪里？
答：承销商、供应商的定位，质量的检验，质量不控制，将加大退货率。 问：退货率有多高？ 答：退货率较高。
问：是否为决策者提供相关信息？
答：提供过，不予采纳，我的按决策者的意见去做。质量出问题，我将承担重任。 问：能否谈谈你的公司新酬、激励等方面的看法？ 答：我不想多说，让时间去验证。 问：你对公司前景的看法？
答：GSP品牌在这2~3年内是关键，高层管理教明确，但高层与中层缺少沟通，应从基础
点做起。
问：基础点是指什么？ 答：具体的工作、生产。
访谈纪要
时间 被访人 访谈人 3月4日下午2：30~3：20 李孟堂 王冠宇 地点 职务 整理人 办公楼三楼会议室 GSP采购工程师 柯秋菊 主要结论：（自己的结论和判断） 下一步工作：（通过访谈得出的下一步工作建议） 详细的访谈内容：（被访者的结论、判断和陈述） 问：你的部门工作是什么？
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答：作为工贸公司，处在公司的发展阶段，我需找厂家做GSP定点配套产品。 问：有何要求？
答：主要在质量、品控上。以服务为主，技术上负责，品质有保证，这将发展为固定的合作
伙伴。
问：供应商的现状如何？ 答：质量上的不到控制。 问：怎样才能受控？
答：对期考察工艺、品质措施、抽查产品、对其产品要熟悉。 问：控制的标准是什么？
答：按产品质量标准，不低于国家标准。 问：品质有问题的供应商如何处理？
答：不符合标准的供应商给予淘汰，从新选择。 问：你是否有选择供应商的权利？
答：无。我是2002年5月进入公司，当时是把供应商的价格放在首位，质量出问题后，我
们到厂家查看才知不具备生产能力，也无检测设备，我无权选择供应商，提供的供应商资料不被采纳。去年的退货率较高，现在高层的质量意识有改变，品质有提高。 问：你的职位需要哪些技能？ 答：要懂，内行，还需有谈判技巧。 问：在新酬、绩效上有何看法？
答：我们着一职位的地位低，不受重视，除协议工资2500元/月，年终奖才得500元，与区
域经理比低多了，区域经理基本工资过高（同市场比）。 问：GSP品质的关键问题是什么？ 答：品质、价格、服务。 问：对你的考核指标是什么？
答：没有。完成公司的销售指标3500万，利润400万。 问：假如让你选择技术工作与采购工作，你选择每个工种？
答：我选采购，因为它视野较开阔，不会局限在一个范围内，与外界接触面教广。 问：假如留在冠盛，你应觉得是那种薪资水平？
答：我自己知道定位，我不嫌工资少，但和别人相比，我心理不平衡。 问：你认为薪酬结构这样更合理？
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答：应建立公平、客观的薪酬体系。 问：对供应商的品质如何控制？
答：一个换一个，不合格产品需赔偿，但很难协调。 问：质量如出问题，供应商是否保留？
答：这很模糊，因为检测有难点，，公司选择供应商偏向价位。 问：既然做品牌，为什么选择这样的品牌定位？
答：品牌一经定位，现在很难选择高品质的供应商，如改变，将提高采购成本，但以很难调
整产品价位。
访谈纪要
时间 被访人 访谈人 3月5日下午1：30~2：10 刘晓军 袁杰 地点 职务 整理人 办公楼二楼会议室 品保部经理 柯秋菊 主要结论：（自己的结论和判断） 下一步工作：（通过访谈得出的下一步工作建议） 详细的访谈内容：（被访者的结论、判断和陈述） 问：何时入厂？ 答：2001年4月。 问：你的只要职责与任务？
答：按期交货、保证品质、保证让客户能够接受和满意。 问：你部门有多少员工？
答：品保部分两个科室，包括普工70多人，普工不计件。 问：描述你一天的工作内容？
答：主要是处理生产线上的事务，包括客户反馈的信息，部门之间的协调，生产线上的规章
制度等问题。因为现有的工装与生产设备有差距。 问：品质方面的问题多吗？
答：机加工的产品避免不了，但也有部分客护的无理要求。 问：品质不高是吗？
答：这要分内在与外在两个方面；内在因素有工装检具方面，员工素质方面等，外在有市场
的影响等。现在不想减少原有员工，加强质检。 问：品质如何保证？
答：让他们自己管理自己，采取一定的经济手段，同时要规范制度，做好与生产部的协调工
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作。
问：如把生产与品保联合起来如何？
答：这要考虑权重问题，如将80%的责任归到检验员会不平衡，因质量问题是生产出来的，
不检没问题，检出问题倒要负责任，如与工资挂钩，将会失控；与质量挂钩不合理，因公司有偏重，如与领导挂钩还是可行的，将指标、质量与交货期定出，对生产成本进行控制，对工艺进行改进。 问：国内，品质能否做到事前控制？
答：这很难，一般来说事后控制较多，去年国内的退货率达6.3%，这是一个很高的退货率，
若是国外还好，国际上有个惯列，售出15天后，厂方一般不负责任。如要做到有效的控制品质，给检验员配备全套的检测器具。 问：你来冠盛的原因？
答：经在冠盛公司的熟人介绍，说这里比较好，周总的诚意，得到高层领导的认可，自己也
想学点东西，公司也有培训的机会，我就来了。 问：报酬是多少？
答：月薪2000多元，年薪5万多元，同自己办厂不同，这不承担风险。 问：是否还有创业的想法？
答：有。因家里还有农场，老了终需回家，企业再好也不能留你一辈子。 问：冠盛的优势再哪里？
答：在用人方面，薪酬方面在同等行业可接受，周总对工作的支持，较公正。 问：冠盛不足之处？
答：问题很多，浪费较大，包括生产、人才，成本核算势在必行。公司的发展靠品牌，公司
在对不适合人员的辞退上也较多，起到的也震动很大。 问：公司有能力的管理人员能力未能发挥？
答：有些人说的很好，做的不一定好，无整合能力，包括我在内，潜力挖的差不多了。
访谈纪要
时间 被访人 访谈人 3月5日下午2：20~2：40 汪德友 袁杰 地点 职务 整理人 办公楼二楼会议室 行政部经理 柯秋菊 主要结论：（自己的结论和判断） 下一步工作：（通过访谈得出的下一步工作建议） 详细的访谈内容：（被访者的结论、判断和陈述）
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问：你何时如厂？以前从事何工作？ 答：去年。以前从事行政管理工作。 问：你来冠盛的原因？
答：周总的为人、工作氛围、汽配行业。 问：薪酬方面？
答：我的年薪是市场5至8万的二分之一倍，但我满意，我不求金钱，我工作的比较好。 问：冠盛在人力资源上的不足之处，或你的看法？
答：没什么看法，我较敬业，同公司90%以上的人关系相处融洽。我公正的评价是前任人
力资源部经理较适合，他从招聘到培训都是自己做，不足的是有些工作未能很好的去执行。对傅强我不了解。
问：你在福利问题，或后勤保障方面如何看待？
答：在后勤保障方面我90%能满足，原来无住房标准，现在在住房标准方面已将方案提交
给周总审批。 问：你对保安是如何管理？
答：权责制，属保安队职责范围内，出问题责任全部由队长和队员承担。
访谈纪要
时间 被访人 访谈人 3月5日下午2：45~3：15 覃恒 袁杰 地点 职务 整理人 办公楼二楼会议室 坎门分公司经理 柯秋菊 主要结论：（自己的结论和判断） 下一步工作：（通过访谈得出的下一步工作建议） 详细的访谈内容：（被访者的结论、判断和陈述） 问：你来冠盛有多长时间？
答：3-4年，来一直从事行政人事工作，今年刚调到企业发展部，配合9000质量体系及企
业战略发展的工作。
问：冠盛吸引你来的地方是什么？
答：感情，周总的为人，他能接受新的理念，行业前景较好，工作有挑战性。 问：你负责坎门分公司管理哪些事务？
答：合作外协的管理，品延产品的采购，供应链的调节，整和优势等。 问：对人力资源的薪酬、绩效管理方面的看法？
答：不同一，各工种如普工的薪酬与市场不平衡，主要是没有进行调查，没有综合评估与平
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衡，内外没结合。
问：对公司生产管理、绩效评估有何看法？
答：绩效方面应按两个方面谈，有好的，有差的，应建立内部流程，公司各部门属内部顾客，
要作好反映出价值链，个人的责、权、利应充分体现，难点是不同层次的员工理念不同；另一方面可在原来的基础上有创新，应逐级考核，要有保障与监控体系，其难点是带有主观色彩。
问；你的观念是从哪得到的？
答：有从书上看的，经过思考，更多的是更朋友交流沟通得到的。
访谈纪要
时间 被访人 访谈人 3月6日8：40~9：20 李世永 王冠宇 地点 职务 整理人 办公楼三楼会议室 国际营销副总助理 柯秋菊 主要结论：（自己的结论和判断） 下一步工作：（通过访谈得出的下一步工作建议） 详细的访谈内容：（被访者的结论、判断和陈述） 问：你来公司的时间和原因？
答：今年2月15日，觉得公司很年轻，有活力。 问：你的工作内容？
答：我是营销副总的助理，今年主要是参展，市场拓展工作，客户的会见，协助客户搞好外
贸工作。
问：你的职责是什么？
答：战略规划，划定全球区域，建立分销商、代理商体系，重点是中东、欧洲、东南亚；有
待开发的有北美市场（美国、加拿大、北美、南非）。 问：你的岗位需具备哪些技能？
答：要有跟外商接触的直接经验，语言能力，友好的交流、谈判技巧，懂得待人接物的礼节，
对其文化背景的了解。 问：你来冠盛的原因？
答：经人介绍，从网上得知，看中民企，决策灵活，有活力。 问：有地域差异吗？现状是否满意？
答：有，不满意，对质量担心，质检员60多人，产品返修率大，客户意见大，建议采用先
进的检测设备来提高质量，同时可降低人工成本。现在我们在发展品延产品，从发展的
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冠盛走向服务的冠盛，在处理质量问题上靠奖罚是不能保证的，领导的决策意识，客户的投诉等跟开始还是有差距。 问：如何建立质量监控体？
答：从硬件上，包括机器设备。靠人工检测是不合理的。 问：绩效考核在哪方面更有效？
答：我在日本公司是很简单的，就基本工资加营业额提成，应该跟年计划完成情况挂钩。 问：对福利的期望？
答：有带薪的假期，养老保险等。 问：在激励方面？
答：公司没有标准，很模糊，估计不出我能够得到多少。 问：对人力资源部有何建议？
答：应明确各人工作任务，薪酬劳保要具体定下来。 问：在招聘程序上的看法？ 答：被动，缺少沟通和协商。
问：在长期激励和短期激励上有何看法？
答：应长短期结合，长期股权能激励高层增加自信心和忠诚度，员工有归属感。
访谈纪要
时间 被访人 访谈人 3月6日9：25~10：00 余杰 王冠宇 地点 职务 整理人 办公楼三楼会议室 国际营销财务经理 柯秋菊 主要结论：（自己的结论和判断） 下一步工作：（通过访谈得出的下一步工作建议） 详细的访谈内容：（被访者的结论、判断和陈述） 问：你来公司的时间？ 答：上个月。 问：感受如何？
答：有一个很好的信誉，是一个朝阳行业，能发展个人潜力。 问：你的主要工作是什么？
答：我接触的有核算会计、销售人员及300多家客户，跟营销部其他组的配合，对公司财务
部的配合等。
问：你需要哪方面的技能和经验？
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答：要具备财务专业技能，制度化管理，销售厂商的管理，对应收帐款的管理和监督。 问：如何对你进行考核？
答：应该是对过程的控制对经济的控制，如对仓库的积压控制，对计划（船务、船期）的控
制；业务上要有激励方案，如成立事业部后应跟业绩挂钩。 问：如何操作？
答：业务区域公平划分，业绩与利润按比列分配。效率应按季度考核，月度考核会流于形式。
我以前单位考核是分档次，如ABCD分四档。比列各占15%、35%、40%、10%，从下面几点考核：纪律占20%，经理评议占40%（凭印象），业绩考核占40%（按销售计划）， 各档次有不同的系数，普通员工1%，初级管理人员1.2%，主管2%，经理级3%，副总为6%~10%之间，总额要由经理办公室决定。 根据以前年度的销售曲线，招标或经理委派较好。 问：对公司年终奖分配的建议？
答：年终奖应按季度兑现70%，年终兑现30%较好，业务员的奖金按业务提成.。 问：你为什么离开原单位？ 答：个人关系。因人际关系复杂。
问：假如你有好的经验在公司实施受到阻力时，你将如何处理？ 答：靠制度去管理，应人人平等。 问：GSP现在存在的问题？
答：下订单与出货应制度化，不是谁都可以去接单，下单，财务应介入。
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