ＥＰＣ＆ＰＭＣ ｌ项目管理与ＥＰＣ 从综合性全厂项日探讨项日管理理论与实践 ●潘灵中国石化集团洛阳石油化工工程公司 河南洛阳４７１００３ 文献标识码Ｂ 文章编号１６７２—９３２３（２００９）０６—００３０—０３ 中图分类号ＴＵ７２１ 摘要：以综合性全厂项目所采用的管理模式为例，分析了在多种模式下项目管理过程产生的诸多弊端，探讨了西方项目管理理 论与东方项目管理文化之间的差异，列示了还需进一步拓展项目管理理论的内容，结合海外工程公司的管理经验，指出 了国内项目运行模式改革仍需继续深化的必然趋势，展望了国内ＰＭＰ队伍在不断壮大的同时，终将引导项目管理水平的 提升，使项目管理更加科学、规范、经济、高效。 关键词：项目管理模式变革组合管理程序化 二十多年前，曾经风靡一时的 监理职责）、ＥＰＳＣＭ（业主另外委托监理）、Ｅ＋Ｐ＋Ｃ、Ｅ＋ＰＣ、ＰＭＣ、监理、保 ＦＩＤＩＣ条款及交钥匙工程理念刚刚引入中． 护伞及采购框架协议等。 国，项目管理改革一度将ＥＰＣ总承包奉０ 为了管好众多的承包商，业主设置了８大部室，包括项目主任组、项目管理部、 ＨＳＥ部、质量部、设计部、采购部、施工部、商务部，同时下设８个项目组，分别 为最为先进的项目运行模式。随着ＰＭＰ Ｉ 引入中国，西方项目管理理论再次冲击Ｉ 对８个工作包进行管理。仅业主的管理人员多达３００余人（不包括后勤行政及辅助人 了项目管理人士的大脑，项目管理模式Ｉ 员）。若计算直接承包商、监理等项目管理人员及专业工程师，数量足以超千；再加 也历经了试点试验、消化吸收、改革变０ 上施工单位管理人员，队伍相当庞大。 迁过程，繁衍出众多令人难以分辨的变１ ２项目管理理论与项目实例对比分析 －－ －萎 种，如ＥＰｃ、ＥＰＣＭ、ＥＰＳＣＭ（设计／ 近十年来，随着ＰＭＰ的引入， ＰＭＢ０ＫＲ Ｇｕｉｄｅ）） 已被广大项目管理专业人 采购服务／施工管理）、ＥＰＣＣ（设计／ｌ 士深入学习，项目生命周期理念、５个过程组、４４个项目管理过程、９大项目管理知识 采购／施工／开车）、Ｅ＋Ｐ＋Ｃ、ＰＭＣ！ 领域等已深入项目管理者的思维。尽管ＰＭＰ们都清楚（（ＰＭＢＯＫＲ Ｇｕｉｄｅ））的最精 （项目管理咨询）、ＩＰＭＴ（一体化项目Ｉ 彩之处在于每个过程管理均明确了“提供依据、使用工具及技术，收获成果”这种方 管理）等等。一方面，说明国内业主的： 法，然而，就本项目实例来看，西方项目管理理论和东方项目管理实践还存在着相当 项目管理团队在不断壮大、项目管理知ｌ 大的差距。虽然（（ＰＭＢＯＫＲ Ｇｕｉｄｅ））还明确指出：有效的项目管理团队在全面掌握 识和水平在逐步提升，有能力最大限度： ＰＭＢ０ＫＲ Ｇｕｉｄｅ））中的知识体系外，至少还需要理解和利用“应用领域的知识、 地自我管理项目，节省一部分费用；另Ｉ 标准和法规”、 “理解项目环境”、 “通用管理知识与技能”、 “处理人际关系的技 一方面，也显现了国内项目管理还处于： 能”等４个专业知识领域的知识和技能，但是在东方，上述项目实例出现的令西方人 Ｉ 百思不解的数据，足以说明“处理人际关系的技能”已不需要在东方项目管理中继续 相当不规范、不成熟的现状。 １典型项目翔简介 深化。就九大项目管理知识领域与本项目实例对比，主要问题集中表现如下： （１）项目整体管理：众多的合同模式及巨大的合同数量使项目信息管理系统不 某化工项目，投资１００多亿元，从天！ 然原材料深加工开始直至最终生产出化ｌ 畅、变更批准程序比较复杂、可交付成果形式难以统一、行政收尾和合同收尾过程明 显漫长。 工产品，全流程包括大小１０余套主要生： 产装置及电站、铁路、公用工程、储运Ｉ 型综合性全厂项目。项目被分成８个工作Ｉ （２）范围管理：几十个工作界面，使合同范围定义不清，管网碰头、自控系 统、通讯系统衔接困难，范围核实和范围控制问题也不断出现。 系统及其它配套系统，可以算是一个大： （３）时间管理：过多的承包商、几百家供应商、集中防腐、集中供砼等等，使 各类活动排序难以见效、活动资源估算屡见失准、网络进度计划和关键里程碑一拖 包，邀请招标与业主直接签订工程建设： 承包合同的承包商５０多家、工程监理１０ Ｉ 再拖。 余家。从设计、采购到施工，几乎包含： （４）费用管理：僧多粥少，管理成本居高不下，加之费用估算依据繁杂，估算 了国内所能见到的所有工程建设合同模Ｉ 工具及技术不易奏效，费用管理计划及资金使用计划经常滞后，难免会制约设备材 式，￣ＮＥＰＣ、ＥＰＣＭ（合同约定同时承担： 料、施工机具及作业人员进场。 ３ Ｉ石油化工建设ｏ９．０６ （５）质量管理：同一承包商在不同ｌ 诚然，无论作为业主、各类承包Ｉ主动式风险管理和全面风险管理是许多 工作包内的工作质量和工程质量、同一：商或监理单位，当然都希望选择对自己 项目管理所缺乏的。关键在于项目管理 监理对不同承包商的监理服务质量及所ｌ公司最有利的项目运行模式去实现项目Ｉ者一是要树立风险管理意识，再者必须 监的工程质量差异较大；倡导进度驱动：建设任务，更期望项目管理过程严谨、 ：掌握风险管理技术。目前，风险管理已 无疑减弱了质量意识，数年前曾逐渐杜Ｉ科学、合理、符合最先进的项目管理理０发展成为一个专业知识领域，为ＰＭＰ 绝的ｔ・低老坏”毛病、违反施工标准及：论。然而，这种期望还需在进一步丰富：不可缺失的管理要务。（（Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｒｉｓｋ 验收规范的行为、不按设计图纸施工的‘理论水平的前提下继续加大项目实践。 ‘Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｇｕｉｄｅｌｉｎｅｓ｝） 全书从项目 事例屡见不鲜；部分承包商的质量保证：３项目管理理论拓展 制工具及技术难以发挥效能 ｌ风险管理的基本要素（如：确定风险范 体系及质量控制体系形同虚设，质量控： 总结近十几年来国内项目管理模：围、风险识别、定性评估、定量评估、 ｌ式及运行结果，许多项目管理人员至Ｉ风险处理、监测、沟通及报告、过程及 多、项目管理团队过于庞大、多头管：用力度Ｃ６）人力资源管理：管理层次较：少还应在以下几个方面加大关注及应：计划、简化程序、机遇管理、其它风险 ：管理方法）、案例、风险量化等角度多 。 理、重叠管理、非统一标准管理使底： 层的作业人员忙于应付甚至有时无法ｌ前，（１）项目估算与赢得值报告：目：方位阐述了风险管理的理论与实践，为 国内很少有项目能真正成功运用这ｌ专业化的风险控制提供了良好的技术与 应对；只罚不奖的管理手段、鱼龙混：两个理论方法，即使应用，得出的所谓：工具。 杂或人人白诩为精英的项目团队使人ｌ估算及赢得值报告也不能完全作为项目ｌ （４）项目管理技巧、策略和工具 力资源管理绩效无法评估，团队建设：测量及改进的基准。其原因在于基础工：及项目组合管理：任何理论知识体系， 困难重重。 ｌ作技术能力、人员素质、项目环境、 ｌ在实践过程中总会或多或少地制约于技 、（７）沟通管理：经常召开各种例：管理要求、赢利策略等还存在着较大：巧、策略与工具。娴熟的管理技巧、正 会、专题会、协调会、剖析会、高层对。差距。在 Ｔｈｅ Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｉ确的管理策略辅以先进的管理工具，可 接等会议，使一些管理人员穷忙于文山：Ｑｕｅｓｔｉｏｎ ａｎｄ Ａｎｓｗｅｒ Ｂｏｏｋ）｝＿２］一书：使管理者在实现过程中游刃有余，但前 会海之中；几十个人的讨论及表态大‘中分ｌｌ章提问并解答了８４个问题，其‘提是管理者选择了经过努力可以达到目 ，会、Ｋ／ａ５、６个小时的百家争鸣、诉：中项目估算与赢得值报告分占两章共１９：标的项目。因此，项目组合管理不仅对 苦、承诺大会，基本背离了沟通本意； ‘个问题，占项目管理问题的２３％，这足‘业主的投资决策，而且对承包商的投标 而事实上，会议纪要中所列的问题，多：以说明项目管理人员对这两类问题掌握：承揽决策都有着至关重要的现实意义。 数不能明确答复或落实不力，只有在下 及应用的程度抱怨竟使沟通渠道错综复杂。 。格、。这些问题涉及到估算条‘（（Ｐｒａｃｔｉｃａｌ Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）） 次会议上反复再论，利害关系者的各种：件、估算因素、估算统计、成本与价：从管理技巧、策略和工具出发，论述了 收益递减、改进曲线、成本差异、 ｌ项目实际操作中的诸多要素，并专章介 （８）风险管理：尽管项目ＨＳＥ＂ｔ￣，：进度差异、成本性能指标、进度性能指 绍了项目组合管理的重要因素和选择风 别、分析、应对、监视在项目中被高度！标等等，可以说是项目量化管理最有效！险，说明倾力争取和果敢放弃必将为项 重视，但仅限对消极风险的被动管理， ：的手段和途径。 ：目干系人带来丰厚的回报。 而且不少应急预案和应急演练中还常忽！ （２）生产率测量、接口调度系统 当然，中外有关项目管理的论 略掉一些环节；质量风险、进度风险、 和过失补救：追求项目高效建成是每个：著还很多，每个管理者的需求也不会 费用风险等多数不在项目规划中涉及， ！项目干系人必然的要求，愈是大型、复！完全相同。随着对各家管理理论的吸 更谈不上去定性、定量分析这些风险， 杂的项目接口关系愈是繁多既定的计ｉ收、消化和实践检验，项目管理者终 ，主动应对、规避、转嫁、消除消极风！划及策略也难免会出现意外和过失。如：将找到或创造出最适于自己的管理理 险，开拓、提高、共享积极风险。 Ｉ何提高劳动生产率、理顺接口关系、承Ｉ论和管理方法。 （９）采购管理：采购审批流程过：认并进行必要的过失补救，是现代项目１ ４项目管理方法与经验交流 长，一单合同从请购、询价、招标、谈Ｉ管理实事求是的基本观点。在 Ｍｏｄｅｍ ｌ ２００８￣：，本人有幸以访问学者的身 判、审批到合同签订少则月余，多则竞：Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）） 中，分三章：份赴美国学习交流，在长达４个月的时间 达５个月之久；供方选择、供货质量、证ｌ详细论述了这三种理论方法。无论对ｌ内，亲耳聆听了各类石油石化专业公司 明文件、现场服务等协调困难；无紧急：决策者、管理者还是直接作业者，高：总裁、专家们的授课，亲身体会了某著 采购程序和现场零星采买程序，常使因Ｉ效、平和、通过自我否定并持续改进１名石油工程公司的项目管理平台，其程 请购漏订、误订、设计变更等增加或更：去实现项目目标的方法，都是值得借：序化、精细化、标准化的项目管理方法 换的材料配件迟迟不能到场，严重制约ｌ鉴和弘扬的。 ｌ和管理工具及技术无不让人称道。该公 施工工序。 ： （３）风险管理：正如实例所述， ：司项目管理人员４０００多名，业务遍及美 石油化工建设ｏ９．０６ Ｉ ７ ＥＰＣ＆ＰＭＣ Ｉ项目管理与ＥＰＣ 国及其周边各地，如何能在众多的项目 目前国内项目管理资源优势和技术劣 充裕、经验丰富、专家齐全、组织协调 能力强悍。这样的ＰＭＣ公司目前国内尚 中优选高利润、低风险的项目，如何能 势，项目管理变革终成必然。 将如此庞大的业务管理得井井有条，曾 ＰＭＣ下协同设计；大型、超大型生 少，还需要各类顶尖专业化公司强强联 两家设计院或工程公司技术、资源和 应深度项目管理变更。 让人疑惑，通过几天的所见所闻，发现 产装置及深加工已成趋势，现阶段已非 合，打造行业龙头化ＰＭＣ军团，从而适 各种项目组合管理、团队成员配置、岗 一位培训、项目策划、过程实施、合同收 能力所能为，项目肢解又会造成种种弊 厚 理劳 鼹彗趣 ＿－一。曩 薯： 从统计数据看，近十年来，全国 尾等程序全部通过计算机程序完成。无：端，只有统一部署、集中优势兵力才能 论是在公司本部还是在外地分项目部， Ｉ完胜。项目启动前，委托资深项目管理１ 有７０多万人参加了项目管理知识体系培 只要打开授权网页，即可显示项目进展：咨询公司对全厂进行统筹规划和工厂设： 训，３７ｊ多人获得ＰＭＰ资格证书，可见国 状态，并对下步工作进行提示，不同级ｌ计，发布设计统一规定，再根据技术优Ｉ 内有识之士想要提高项目管理水平的热 别、类别的项目管理人员按照模板化指：势和资源优势筛选设计尖兵组成项目实： 情之高和人力资源之丰富。从国内各行 令输入实际数据和要求，即可处理各类Ｉ体或虚拟团队，利用先进的网络及软件Ｉ 业工程建设项目发展趋势看，近阶段， 业务并生成标准化项目文件，从而减少：工具进行协同设计，强势互补，从而完 还将要持续掀起新一轮的投资热潮。天 了许多重复性劳动。当然，该系统的前Ｉ成项目优化。 Ｉ 时、地利、人和均在，且国家标准《建 提是已输入了各类项目基准数据，包括：ＰＭＣ下集中采购：无论长周期设 设工程项目管理规范 也已俱备，只欠 项目类型、控制目标比较、所需资源、 ｌ备、大宗材料还是其它设备／材料／配Ｉ 用科学规范的项目管理模式去实践先进 管理流程、价值提升流程、过程模板、 ：件，量的集中必然会带来价的优惠；与： 可靠的项目管理理论，进而为业主提供 职员专长和弱项、接口关系及处理方‘知名厂商的长期战略合作也定会带来质 及时周到的技术服务。我相信，在新一 式、应急预案、偏差分析程序、意外及：量保证和价格优势；一次商谈／定价、开ｌ 轮的建设大潮中，人们不久将会看到我 过失补救措施等等，而且以上模板同时 口合同、批次请购，随时委托，减少反０ 国的项目管理更加科学、规范、经济 有几套方案，既可机选也可人工比选， ｌ复审批环节；集中催交催运、批量检验Ｉ 高效，项目管理团队也终会昂首挺胸跨 真正体现了现代化的项目管理水平和人‘试验、统一入库管理／出库发放，现场灵Ｉ 出国门，在世界项目管理领域占据广阔 性化的管理方法。 Ｉ活周转，降低人／机／料／法／环失衡；全ｌ 的天地。 在ＲＩＣＥ大学，来自各个石油石化工 场物料平衡、适时补料，最大限度的减！ 程公司的ＣＥＯ｛ｆ］每月定时组织项目管理Ｉ少剩余物资，从而杜绝浪费。 论坛，他们亲自或委派专项主管轮流发０ ＰＭＣ下专业化掩工：土建、设备、 Ｉ （收稿日期：２００９－６—２０） 参考文献 表项目管理经验与教训、项目发展前景ｌ管道、电气、仪表、防腐、保温防火、 Ｉ １ Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ，Ａ Ｇｕｉｄｅ 远瞻、新技术、新理论和新方法的研究！大型设备吊装、无损检测 后勤保障 ｔｏ ｔｈｅ Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅ ｍｅｎｔ Ｂｏｄｙ ｏｆ ｅｄｇｅ（ＰＭＢＯＫＲ Ｇｕｉｄｅ）【ＭＩ．Ｔｈｉｒｄ 与应用进程等等，具有浓厚的学术价值Ｉ等，发包给专业化施工队伍，周密编制Ｉ ＫｎｏｗｌＥｄｉｔｉｏｎ，Ｐｅｎｎｓｙｌｖａｎｉａ：Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ 和实用价值。除商业机密和一个汉堡的 进度／资源使用统筹网络计划，全场协： 午餐花费外，让人可以真正领略到管理ｌ调人力机具，平抑窝工、减少机具进出Ｉ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ，Ｉｎｃ．，２００４． ２ Ｍｉｃｈａｅｌ Ｗ．Ｎｅｗｅｌｌ，Ｍａｒｉｎａ Ｎ．Ｇｒａｓｈｉｎａ． 科学的无界性、技术发展的时效性和行：场；统一施工验收标准、技术方案／措： Ｔｈｅ Ｐｒｏｊ ｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｑｕｅｓｔｉｏｎ ａｎｄ 业整体管理水平快速提升的全局性。所Ｉ施，从而达到集约化运行。 Ｉ Ａｎｓｗｅｒ Ｂｏｏｋ【Ｍ】．Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ：ＡＭＡＣＯＭ， 谓“他山之石、可以攻玉”，也正说明：制高点的捷径。 ２００４． ＰＭＣ下职业化开车：现行的开车队： Ｎｏｒｍａｎ Ｒ．Ｈｏｗｅｓ．Ｍｏｄｅｒｎ Ｐｒｏｊｅｃｔ 了联合的强大、优势的互补、快速占领Ｉ伍一般由业主或上级主管部门从几个生ｌ ３：产单位抽借，与装置操作人员临时组成： Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ：Ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｌｙ Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｎｇ ５镧管理变聋激 一一 综观近十年来国内各行业项目管 应急处理技巧与经验，都很难达到职 Ｉ开车队伍，管理协调力度、操作水平、 Ｉ Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ『Ｍ１．Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ：ＡＭＡＣＯＭ， ２０ＨＤ１． Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ Ａｒｅａｓ ａｎｄ 理和国外市场开拓及运行情况，很难与！业化水平。因此，建立职业化的开车队 ４ Ｄａｌｅ Ｆ．Ｃｏｏｐｅｒ，Ｓｔｅｐｈｅｎ Ｇｒｅｙ，Ｇｅｏｆｆｒｅｙ Ｒａｙｍｏｎｄ，Ｐｈｉｌ Ｗａｌｋｅｒ．Ｐｒｏｉｅｃｔ Ｒｉｓｋ 亚洲及欧美发达国家现代化项目管理水：伍，集中研讨各类装置的开车问题，组； Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｇｕｉｄｅｌｉｎｅｓ：Ｍａｎａｇｉｎｇ Ｒｉｓｋ ｉｎ 平论比。从理论研究、标准制定到项目！织专家编制优化的装置操作手册、进行！ Ｌａｒｇｅ Ｐｒｏｊｅｃｔｓ ａｎｄ Ｃｏｍｐｌｅｘ Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｓ 竞争，还有相当长的路程需要探索。在：职业化的操作人员培训，也将是专业公Ｉ 【ＭＩ．Ｅｎｇｌａｎｄ：Ｊｏｈｎ Ｗｉｌｅｙ＆Ｓｏｎｓ Ｌｔｄ， 装置规模化、集成化高速发展的今天， ：司发展的一个方向。 ： ２００５． 人海战术、单兵作战、恶性竞争、蝇利 ＰＭｃ队伍建设：以上管理变革均Ｉ ５ Ｈａｒｖｅｙ Ａ．Ｌｅｖｉｎｅ．Ｐｒａｃｔｉｃａｌ Ｐｒｏｊｅｃｔ 驱动，已远不能满足现代化项目建设要：是在资深ＰＭｃ组织协调下运行，要求 Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ：Ｔｉｐｓ，Ｔａｃｔｉｃｓ，ａｎｄ Ｔｏｏｌｓ【Ｍ］． 求，更不能在国际市场站稳脚跟。鉴于Ｉ ＰＭＣ的管理技术科学、工具先进、资源Ｉ Ｅｎｇｌａｎｄ：Ｊｏｈｎ Ｗｉｌｅｙ＆Ｓｏｎｓ Ｌｔｄ．２００２． ３ Ｉ石油化工建设ｏ９．０６