访谈纪要-发展部杨部长

深圳燃气“十一五”规划项目访谈纪要

访谈人 ：金峤伟、郑庚峰 被访谈人：杨光（发展部部长） 访谈时间：2004-12-24

9:30-11:30 AM

――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 主要判断：

1. 公司高层对战略规划很重视，但执行中并未真正重视起来。 2. 要改变公司对LPG的认识。 3. 强调上市沟通资本市场的重要性。 主要观点总结：

1. 公司已确定以燃气为主业，但远景定位有几种选择：燃气运营商、能源运营商、清洁能源

运营商、综合服务商。 2. 通过收购广聚能源进入电力、石油领域。电力和瓶装气的资产装入广聚能源，借壳上市；

管道燃气考虑独立运作上市。 3. 未来的发展要适度，要稳重求进，关键要解决管理人才、营销人才的缺口。 4. 未来优先发展天然气，瓶装气仍大有可为，华安公司的作用不可低估。 5. 股权多元化了，但公司的运营机制并没有发生根本改变，老国企色彩严重。

6. 发展部在公司的职能定位不太明确：兼有规划部、固定资产投资管理、市场部三种角色。 7. 由于缺乏营销规划，并且业务流程运作不顺畅，导致公司对市场机会反映迟缓。 8. 燃气集团一直在争取市政府的有利政策，但今年的成效不大，相关政策尚未出台。 访谈内容： 1、 个人情况

1) 2000年进入燃气集团，燃气专业，之前在广济能源，负责过设计施工、资本运作等工作 2、 对公司战略的看法

1) 公司对战略很重视：公司于2004年4月15日改制完成。去年请北大工商管理做过培训；

发展部今年年初也将其纳入工作计划。十五规划有，但被压在箱子底。 2) 发展远景：公司原来做过仓储、加油站，根据现有资源、优势，集团对“做燃气”这一点

认识比较统一。但定位有几种讲话：华南地区最大燃气运营商、能源运营商、清洁能源运营商、综合服务商（冷热电三连供、燃气空调等整体解决方案）。 3) 个人认为近期定位于城市燃气运营商，远期进入电力、石油领域（主要通过收购广济能源，借壳重组。华安目前每年17～18万吨销售，利润有1个亿，装入上市公司可以支撑业绩）。但个人认为不堪好广济的石油业务，与中石油、中石化比没有核心竞争力。将来不排除把石油拿出来重组，需要重新审视、是否卖掉。 4) 未来业务发展一定要沟通资本市场：电力和瓶装气的资产装入广济能源，借壳上市；管道

第 1 页

深圳燃气“十一五”规划－访谈纪要

燃气独立运作、上市。国资委反对建立控股公司，认为电、油、气不相关，管理协调性差、下面的人权力会比较大，存在失控的风险。

5) 业务组合：未来优先发展天然气（价格优势是核心）；瓶装气仍大有可为，可以奠定上市重

组的基础。2010年左右，广东消耗LPG600万吨，而LNG只有100万吨。LPG仍然会占主导。华安公司的作用不可低估。 6) 今年特区内有1.5万户转瓶装气为管道气。公司对LPG的认识要转变。

7) 深圳燃气已经跨越了工程期（依靠开口费的盈利模式），进入销售期，目前以销气为主，然

后是营销期和服务期。电力上，美视电厂与燃气集团互补。

3、 公司的优劣势

1) 瓶装气：管理人才优势；基础设施；华安的地缘优势；华安的采购模式优势——采购价格

平稳，风险相对低。 2) 管道气：深圳的地缘优势；政府关系好，政府期望做大做强；安全管理的优势；专营权。 3) 管道气的不足：主要体现在营销能力上，但现已开始重视。组织上不适：没有整体的打法；

营销策略上不适：如工商户的优惠政策，市场细分策略等；竞争手段相当单一，软营销不够；规范性不足，如营业厅布局，小姐应答等；品牌认知模糊，logo变了3次，现在仍有用户叫我们煤气公司；现在call center的作用越来越大，较以前比，增强了呼出功能。（要求访谈中华燃气时多了解人家的服务理念） 4) 组织结构应发生根本性变化，要更适应客户，适应市场发展要求；

5) 人才方面：欠缺复合型人才，目前的干部队伍以工程型的为主，管理型少，重技术，轻营

销与服务，以后要转变。但不赞成大规模空降，应该立足于内部培训，适度引进。

4、 部门定位、作用

1) 部门有13人，有效战斗力11人，有司机一名。原来有20个人，但有些业务骨干去了二级

公司，如天然气高压管网公司。 2) 主要职能有：业务发展战略制定；有营销职责，但职能说明中没提到；负责与主业相关的

投资，项目投资管理与计划（固定资产）；天然气的组织实施、协调（如管网规划、评估、市场布局）；还负责客户投诉的处理、协调（业务的协调）。 3) 业务流程也存在很大问题，例如：年初没有计划。导致丧失很多市场机会，如在与房地产公司用户入住很久，都还没有通气。准备与房地产公司签联盟协议等手段来在第一时间掌握市场信息。金建议学习中华煤气，设立市场分析员，负责外部信息收集，并定期制作市场简报。

5、 公司的运营机制没有发生根本变化的原因

1) 虽然股权多元化，但仍然是国有控股。

2) 虽然引进中华煤气战略投资者，但其介入管理层的不多，1个财务总监，3个部长。 3) 虽然竞争上岗，但中层基本没有动；人员变化不大，充实了一些年轻干部 4) 稳定相当重要，但组织调整压力大，采取渐进式。

5) 目前，领导层已感受到股东的压力，董事长改革的决心很坚定；最近请外脑就是一个突破。 6、 LNG的挑战

1) 投融资、监管、建设、管理。专营权又很多约束条件，应制定针对监管的应对措施。

第 2 页

深圳燃气“十一五”规划－访谈纪要

2) 认为未来只能适度发展，稳中求进。关键是人才缺乏。新奥目前也面临了困境（管理、营

销人才） 3) 天然气来了，如何根据客户细分制定价格政策。目前工商是民用的1.3倍。 7、 深圳市城市燃气的政策

1) 今年政府的有力政策还没有出台，虽然做了一些工作。目前管网建设的开挖费仍要要交，

但占用绿地费免掉了。 2) 燃气空调等的补息政策还没有出台；政府应当发有关燃气置换的批文，但现在还没发。深

圳目前的工业、商业的政策没有广州的那么有利，如油改气的政策。明年争取试点LNG燃气汽车、冷热电三联供。 3) 政府已经明确投融资是企业的行为。但不排除有些区可能会出一些钱；

4) 汽车加气站的免费政策也在争取。建设的有利政策、用户产业政策都作为明年的主要工作

来抓。 下一步工作建议：

1) 需要进一步搜集广聚能源的资料

2) 关于LPG业务发展可以参考于总在《广东燃气》的文章 3) 核实新奥目前经营是否存在困境 4) 进一步了解华安的采购模式

第 3 页