供应链管理若干问题与对策研究

物流技术　馕童魍管雹叠　圈圈　嗣啊露墨曩　华东船舶工业学院张光明　南京７２４所陆宁　供应链管理的实施给企业带　供应链管理的　传统供应链管理和一体化供应链　管理两个阶段　传统供应链体系　来了显著的的效益。在ＰＲＴＭ　概念和作用　为“推动式”，由供应链的每一个　（Ｐｉｔｔｌｇｌｉｏ　Ｒａｂｉｎ　Ｔｏｄｄ＆Ｍｅｇｒａｔｈ）　环节向上游转移。制造商生产什　公司的资助下，研究人员对供应　供应链就是产品生产和流　么，批发商就推销什么．商店就卖　链管理的应用效果进行了为期两　通过程中物料获取、物料加工、　什么．顾客没有选择的余地。由　年的研究，调查了９０家离散型和　并将成品送到用户手中这一过　于需求和预测的不确定性，会产　７５家流程型制造企业应用供应　程所涉及的企业和企业部门组　生大量的库存，同时对需求变化　链的效益情况，得出了供应链绩　成的一个网络。所谓供应链管　反应迟缓，使得供应链缺乏灵活　效的如下结论。　理，是指人们认识和掌握了供应　性，运转周期长，经营成本高。　・供应链管理使总成本下降　链各环节内在规律和相互联系　解决传统供应链管理问题的　了１０％。　的基础上，利用管理的计划、组　有效途径是实现供应链一体化管　・订货一生产的周期缩短了　织、指挥、协调、控制和激励职　理。　２５～３５％。　能，对产品生产和流通过程中各　在一体化的供应链上，各节　・供应链上的中间结点企业　个环节所涉及的物流、信息流、　点企业被有机地连接在一起，并　按时交货率提高１５％以上。　资金流、价值流以及业务流进行　和信息流相协调。它具有高度的　・供应链上的中间结点企业　的合理调控，以期达到最佳组　反应力，能迅速支持一个伙伴公　生产率增值提高１０％以上。　合，发挥最大的效率，迅速以最　司的快速发展。所有供应链伙伴　・主导企业的资产增长率为　小的成本为客户提供最大的附　分享业务计划、预测信息、ＰＯＳ数　１５～２０％　加值。供应链管理是先进的管理　据、库存信息、进货情况以及有关　由此可见，采用供应链管理　理念、管理方法和信息技术相结　协调货流的信息。供应链上物　模式确实可以使企业用最低的成　合的产物，是当前国际企业管理　流、信息流和资金流的协调将使　本、最快的速度和最好的质量赢　的发展方向。　得流程更为顺利，并通过提高客　得市场，而且受益的不只是一个　１．供应链管理的发展阶段　户的满意度而提高效率。　企业，而是一个企业群体。因此，　供应链管理的发展经历了　２．供应链管理的效益　供应链管理模式引起了越来越多　２００２　３・船舶轴资与市场　维普资讯 http://www.cqvip.com

物流技术　企业的关注，并逐渐成为现代企　业发展战略的一种选择。　他们发现，ＥＲＰ系统并不是供应　链最后一步，而是必须迈出的第　一是有效的业绩评估办法。调查显　示，许多公司对它们评价负责人　供应链管理存在　的问题与不足　供应链管理是信息时代的　产物，离不开信息技术、商业信　步。　和供应链整体行为的方法感到不　满意　在许多公司内，评估办法　２．供应链伙伴关系不坚固　当前环境下，公司与公司之　间的竞争实质上是供应链与供应　链之间的竞争。供应链中的每一　都与公司目标不一致。而且，一　些公司在供应链上没有使用计划　和控制活动中可以利用的最灵活　用、市场机制等环境因素的支　撑。和其它新生事物一样，有一　个发展与完善的过程。为了揭示　供应链管理存在的问题与不足，　促进供应链管理的健康发展，　Ｄｅｌｏｉｔｔｅ　Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ公司进行了一　项“使供应链管理充满活力：供应　链管理的趋势和问题”的调查，对　来自美国和加拿大各行业２００多　家公司的供应链管理进行了详尽　的研究。反应的主要问题如下。　１．缺少必要的信息系统的　支持　许多公司都缺乏供应链的信　息系统的战略性计划，虽然这些　公司都安装了各种系统以取得一　系列目标，但是这些系统之间缺　乏协调性。如果没有信息系统的　支持，公司所安装的系统所带来　的利益都是相互分离的，而且不　会给供应链整体带来深远的影　响。　不到半数的被调查者对其供　应链计划和实施的系统支持水平　感到满意。而且．几乎所有的公　司都认为，信息的流动必须得以　改进，才能取得长期的供应链及　商业目标　在技术风险的压力　下，这些公司实施其供应链优化　系统（ａｋａ，高级计划系统）已经取　得了可观的收益。然而，大多数　公司仍没有超出传统的企业资源　计划（ＥＲＰ）系统，而且对供应链　支持的现状也感到非常不满意。　２００２．３－船舶物资与市场　个环节都必须尽可能坚固。这需　要在供应链的每一个阶段都选择　最优秀的公司并与之合伙，还需　要建立新的商业系统和流程以使　产品、信息和资金的流动更为有　效。在公司的内部供应链关系被　理顺后，被调查的公司将迅速与　关键顾客和供应商建立牢固的合　作关系。实际上，几乎所有的被　调查者都将带有关键顾客的合作　商看成是他们成功的关键　从长远来看，大部分的高层　管理者认为在供应链合作伙伴之　间应该建立相互信任，以实现信　息的交换和共享，而且要在所有　成员之间分享投资成果才有利于　供应链的成功。这样做有助于合　作伙伴之间作为一个团队来运　作　３．供应链的组织结构需要　重新构造　对供应链进行重构是一项风　险大、投资大的行动。随着供应　链重要性的提高，许多行业的公　司进行了供应链再构，重塑他们　销售产品和服务的途径，从而能　以更少成本提供优质服务。及时　有敢的供应链将对行业生存至关　重要，许多公司都在时间和资本　上大量投入以改进供应链，但效　果却不明显。原因在于许多供应　链管理者都缺乏广泛的组织权　力。　供应链管理成功的关键所在　的工具。　４．缺少有效支持供应链管　理的综台环境　在最近几年内，公司在供应　链上耗资巨大，但４２％的公司对　所取得的成果感到不满意，只有　２６％的公司相信它们的业绩在行　业平均水平之上。　调查中，极少有公司建立了　支持供应链管理所必需的综合的　管理环境。实际上，他们的团队　的交叉功能十分有限，在供应链　和销售组织中缺乏信用。另外，　战略计划和财务上的技术是供应　链管理中最为薄弱的一个环节，　仍然需要能有效管理跨供应链的　物资、信息和资金的新技术。其　结果是，供应链极为关注成本问　题。只有极少数的公司持有以价　值为基础的供应链的管理观点。　完善供应链管理　的思路与对策　１．利用电子商务完善供应　链管理　电子商务是通过电子信息网　络进行的生产、营销、销售和流通　活动。它不仅指基于ＩＮＴＥＲＮＥＴ　上的交易，而且指所有利用电子　信息技术来解决问题、降低成本、　增加价值和创造商机的活动。与　传统的以物流为主的商务运作不　同，电子商务以信息流为主，打破　４７　维普资讯 http://www.cqvip.com

物流技术　了物理时空的限制，也就是说使　生产商和消费者的直接交易成　为可能，简化了交流和活动的环　节，加快了交流和活动的速度，　从而体现了信息经济的本质。　电子商务的发展为传统企　业向供应链管理的转变了提供　了有效的技术支持。特别是Ｂ２Ｂ　的电子商务明显弥补了传统供　应链的不足，它不仅局限于企业　内部，而是延伸到供应商和客　户，甚至供应商的供应商和客户　的客户，建立的是一种跨企业的　协作，覆盖了从产品设计、需求　预测、外协和外购、制造、分销、　储运和客户服务等全过程。居于　同一供应链的厂商之间不再是　零和，而是双赢。电子商务带来　了供应链管理的变革。它运用供　应链管理思想，利用ＩＮＴＥＲＮＥＴ，　整合企业的上下游产业，以中心　制造厂商为核心，将产业上游供　应商、产业下游经销商（客户）、　物流运输商及服务商以及往来　银行进行垂直一体化的整合，构　成了一个电子商务供应链网络，　促进了供应链向动态的、虚拟　的、全球网络化的方向发展。它　运用供应链管理思想的核心技　术——客户关系管理（ＣＲＭ），使　需求方自动作业来预计需求，以　便更好地了解客户，给他们提供　个性化的产品和服务，使资源在　供应链网络上合理流动来缩短　交货期、降低库存，并且通过提　供自助交易等自助服务来降低　成本、提高速度和精确性、提高　企业竞争力。　２．通过业务流程重组完善　供应链管理　业务流程重组（ＢＰＲ，Ｂｕｓｉ．　ｎｅｓｓ　Ｐｒｏｃｅｓｓ　Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｆｉｎｇ）作为　强化企业管理、提高企业整体水　平和竞争能力的一种新的管理　理念，是美国哈默博士于１９９０年　在《哈佛商业评论》上提出的。哈　默认为，ＢＰＲ的核心就是面对激　烈的市场竞争，企业要加强过程　控制，要不断地对原有的业务流　程进行根本性再思考和彻底性　再设计，从而使成本、质量、服务　和速度得以明显的改善和提高，　以适应市场竞争的需要。　在企业供应链上，信息、物　料、资金等要通过过程才能流　动，过程决定了各种流的流速和　流量　为了使企业的过程能够遇　见并响应内外环境的变化，企业　的过程必须保证资源的敏捷畅　通。因此要提高企业供应链管理　的竞争力，必然要求企业过程的　再造。　电子商务有效实施的关键　是供应链在企业内外是否有效　衔接、企业内部供应链的信息系　统是否与企业内部的信息系统如　ＥＲＰ、ＣＲＭ等有机结合起来。如　果没有好的ＥＲＰ，企业就无法及　时掌握自己各类原材料和成品　的库存情况以及采购到货情况，　网上订单将得不到自动确认，必　然会影响企业对市场的响应速　度；如果没有好的ＣＲＭ，客户要　求、个性化服务无法得到有效及　时的处理，必然影响企业对最终　用户的响应速度；这样供应链在　企业内外不能有效衔接。要解决　这个问题就必须对企业进行三　个层次的企业业务流程重组。　（１）职能机构内部的ＢＰＲ。　企业手工业务处理流程中，存在　很多重复或无效的业务处理环　节，各职能管理机构重叠、中间　层次多，而这些中间管理层一般　只执行一些非创造性的统计、汇　总、填表等工作，计算机完全可　以取消这些业务而将中间层取　消，使每项职能从头到尾只有一　个职能管理机构，做到机构不重　叠，业务不重复。　（２）职能机构部门之间的　ＢＰＲ。是指在企业范围内，跨越多　个职能部门界限的业务流程重　组。企业内部各部门之间进行　ＢＰＲ，才能实现全过程的信息化　管理。　（３）企业与企业之间的　ＢＰＲ。这个层次的ＢＰＲ是企业业　务流程重组的最高层次，也是电　子商务有效实施的必要条件。由　于供应链已经不再局限于企业　内部，而是延伸到供应商和客　户，甚至供应商的供应商和客户　的客户。供应链上各企业之间的　信息交流大大增加，就要求企业　之间必须保持业务过程的一致　性，这就要求企业与企业之间进　行ＢＰＲ，以实现对整个供应链的　有效管理。　３．强化技术支持系统完善　供应链管理　供应链管理的有效运作需　要有电子技术、信息技术、数据　库技术等技术与手段的支撑。　（１）电子数据交换（ＥＤＩ）技　术。ＥＤＩ是一种在合作伙伴之间　交互信息的有效技术手段，是对　供应链上的信息流动进行运作　的有效方法。供应商通过ＥＤＩ给　其用户发出通知单，通知用户什　么产品将于什么时候出运，用户　利用这条信息更改其库存水平。　而分销商把销售点和预测信息　２００２．３、船舶物责与市场　维普资讯 http://www.cqvip.com

物流技术　传送给他们的供应商，供应商再　根据这些信息进行计划和生产　通过ＥＤＩ预测．可以有效的减少　商务为商家提供商业服务所用的　商业平台。战略合作伙伴如果需　要知道相互之间的某些快速更新　并能跟踪这种产品在全球或某个　特定市场的销售情况。　（３）电子支付系统（ＥＰＳ，　Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ　Ｐａｙｍｅｎｔ　Ｓｙｓｔｅｍ）。顾客　供应链系统的冗余性，这种冗余　性可能导致时间的浪费和成本的　的数据，他们将共享部分数据　库。合作伙伴可以通过一定的技　为选购的商品或服务付费，按时　送货给顾客才能完成交易过程。　增加。通过预测信息，用户和供　应商可以一起努力缩短订单周　术手段在一定的约束条件下相互　共享特定的数据库。这为供应链　上各企业之间建立相互协作、相　期。沃尔玛由于使用了ＥＤＩ和配　遥中心，货物和信息在供应链上　始终处于快速流动的状态，从而　提高了供应链的效率。供应商根　据订单通过配送中心向沃尔玛的　商店补货。从下订单到货物送抵　商店的时问是３天．而在８Ｏ年　代，这个过程恐怕要花一个月左　右。　电子支付是电子商务的关键环　节，也是供应链管理的基本手　段。付款系统将交易程序系统同　金融网络相联结，这样，该系统就　可以认可并处理信用卡的付款方　式。　互信任的关系提供了基础。例如　供应商的计算机系统已与沃尔玛　的ＰＯＳ／ＭＩＳ系统连接在一起，供　应商每天都可以到沃尔玛的信息　系统里获取数据，包括销售额、库　存情况、销售预测、汇款建议等。　沃尔玛的决策支持系统（ＤＳＳ）会　电子支付的方式包括：电子　钱夹、电子钱包、电子支票和信　用卡网上支付等。　向供应商提供这种衬衫在此之前　１００个星期内的销售历史记录，　（２）共享数据库技术。电子　大船重工“两型船”在连签字交工　４月２９日，大连造船厂成功地通过债转股的转制成立了大连造船重工有限责任公司。　乘此太好东风。该公司又在５月３日和５月６日，为瑞典斯坦纳航运集团建造的１２３００载重吨　滚装船“斯坦纳・先觉”号及为挪威博尔航运公司建造的４８００载重吨三用工作船“博尔巨从”　号在连相继签字交工。大船人通过“两型船”的成功交船为欢庆公司的成立献上了一份厚礼，　同时也表明了大船重工已成功地跻身于世界先进船舶和特殊工作船舶的建造行列。　１２３００载重吨滚装船作为新～代高新技术船舶的代表，集民用和军用为一身，特别突　出其高速化、智能化和重型化等特点，具有很强的超前意识，被船东誉为“未来型”船舶。　４８００载重吨三用工作船是当今先进工作船系列的代表作，不仅自动化程度极高，且海上用　途非常广泛，市场前景十分看好。船东将其称之为具有２１世纪国际先进水平的深海工作　船。　这“两型船”的成功建造和顺利交船，是大船重工全体员工齐心合力、克服千难万阻、　不断拼搏向上的结果，体现了大船人最为人先的创造精神和开拓进取精神，显示出大船重　工建造现代化船舶的水平已进入一个新领域，表明了中国船舶工业的船舶设计和造船能　力已迈上一个新台阶。　２００２．３－船舶物责与市场