医院战略规划和战略执行流程研究

医院战略规划和战略执行流程研究

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理情况,主要体现以下主要指标:单位家底资产,账面 家底经费,可动用家底经费,家底基数指标和家底经费 收支管理情况.①单位家底资产:反映军队医院家底 经费和实物资产的综合实力,纵向比较分析增减变化 和现实情况,可作为考察医院整体建设水平的重要依 据.②账面家底经费,可动用家底经费:反映军队医院 的机动财力水平.如出现账面家底大于可动用家底经 费时,则表明机动财力被其他原因占用了一部分,需具

体分析并采取对策.③家底基数指标:是上级下达给 各医院,要求达到的家底经费积累数,应据此谋划好财 力资源的配置,正确处理发展与积累的关系,保证医院 财经工作良性循环.④家底经费收支管理情况:反映 家底经费收入渠道是否正确,开支是否按年度预算转 入有关维持性经费支出.关于考核时机问题,因医院 医院战略规划和战略执行流程研究 王开平,王瑞,王磊

(二炮总医院医务部,北京100088)

财经活动周期性,时效性很强,对家底经费考核应以年 终结果为准,其它时段如考核则作为参考.另外,随着 医疗市场法制建设的逐步完善,军队医院也不可避免 地会遇到医疗赔偿或因医疗,经济纠纷等引起的未决 诉讼.从严格意义上讲,在计算军队医院家底经费时, 还应把这类\"或有事项\"的费用考虑在内,使家底经费 考核更加科学,准确和合理. 参考文献

[1]孟杰,刘宝恩,遇永人.医院经济管理学概论[M].徐州:中 国矿业大学出版社,1993:344—352.

[2]徐春田,王喜忠.医院经济核算[M].沈阳:白山出版社, 1999:138—146. (本文编辑汤明新)

关键词:平衡计分卡;医院;战略管理

中图分类号:R197.32文献标识码:B文章编号:1008—9985(2007)09—0707—02 医院战略规划和战略执行,是为适应外界环境变 化,使医院能长期,稳定健康发展,实现既定战略目标 而展开的一系列事关全局的战略性谋划与活动.本 文借鉴平衡计分卡的理论和方法,深入探讨如何将抽 象的战略转换为清晰而又易于管理的行动,希望能对

医院战略规划和战略执行的流程规范有所帮助. 1平衡计分卡简述

平衡计分卡(TheBalancedScorecard),是由美国哈 佛商学院罗伯特?s?卡普兰和复兴全球战略集团总 裁大卫?P?诺顿于1992年提出,从财务,顾客,内部 流程,创新与学习四个方面人手,根据经营单位生命周 期不同阶段的实际情况和所采取的战略,分解整体战 略,细化业绩驱动因素,达到长期战略目标与业绩驱动 因素相结合,动态实施经营单位长期战略的战略管理 系统.

2医院战略规划和战略执行流程

2.1树立医院战略思想平衡计分卡理论建立在经 营单位宏观战略基础上.医院管理层在进行战略管理 前,首先要充分思考本单位对战略管理理念的理解和 接受情况,同时分析医院常规化发展与战略化发展的 优劣势态,通过学习,讲座,交流等方式将战略理念植 入医院管理层,实现管理层思想统一.

2.2分析医院当前现状了解医院当前现状是平衡 计分卡应用的内在要求,可从医院内部环境和外部环 境方面着手.内部环境现状包括:医院专业学科状况, 人力资源状况,医疗设备状况,科研成果状况,医院形 象及文化等;外部环境现状包括:整体医疗市场供求状 况,患者需求状况,可类比医院的经营情况,可支持医 院发展的产业状况等.

2.3阐述医院发展趋势医院管理层要充分阐述到 医院未来发展的趋势,明确医院发展的方向和期望达 到的状态,在了解医院目前状态的基础上,找出现状与 期望状态之间的差距.方法可采用SWOT分析方法, 对医院本身已有的资源,分析其优势和劣势,并探求医

院外部环境的机会和威胁,阐述医院未来发展趋势. 2.4确定医院愿景确定医院愿景是平衡计分卡应 用的第一步.医院是一个正式的社会组织,像其他任 何社会组织一样,有其存在和发展的理由.医院的决 策者和管理者必须首先回答这样一些最基本的问题: 医院究竟是干什么的?医院为什么存在?医院究竟为 谁服务?医院究竟提供什么服务?这些最基本的问题 集中反映在医院的使命,愿景制定和实施当中. 2.5制定医院战略目标在前4步基础上,医院根据 需要制定简单,中等,全面的三级战略目标.简单战略 收稿日期:2007—06—11

作者简介:王开平,男,硕士,副主任医师,主任;电话:010— 66343010

708?解放军医院管理蠢2o07Sep;14(9)HospAdminJChinPLA; 目标由医院党委对医院战略进行规划,可以帮助医院 制订竞争性战略,运作战略和关于关键问题和提议的 行动规划.中等战略目标的参与者扩展到医院临床科 室,医技科室,行政机关的主要负责人,可以帮助医院 将战略与科室发展目标,计划紧密结合.全面战略目 标是指战略制定参与者深入医院每一位医务工作人 员,帮助医院将战略目标与医务人员个人成长相结合, 使战略目标的制定更具全面性,可行性和科学性. 2.6分解医院战略目标可以根据平衡计分卡的理 论从财务维度,患者维度,内部流程维度,学习和成长 维度人手,将医院战略目标进行分解.例如,分解在财 务维度上,可以概括为增强财务效益,优化资本运营等 目标;分解到患者维度上,主要体现为增加患者满意度

和忠诚度等目标;分解到内部流程维度上,可以概括为 效率,质量,成本和安全等方面目标;分解到学习和成 长维度上,可以体现为提高医务人员职业道德素质,业 务技能和满意度,建立良好的医院文化等方面目标等. 2.7维度绩效指标的选取维度绩效指标选取直接 关系到医院战略实施评估效果,所以在指标选取时要 尤为慎重.维度绩效指标选取要遵循以下几点要求: ①贴合医院实际;②每个维度建议采用4～6个指标; ③指标要便于统计和评估.

2.8维度指标权重的确定各维度指标可以通过权 重的方法,了解不同指标在医院整体战略实现中所处 的地位.它直接决定了维度指标选择的合理性,也决 定了医院战略实施的有效性.由于不同医院间战略存 在着差异,医院在不同时期战略不同,所以在指标权重 上要紧密结合自身医院的发展战略的实际情况.常见 指标权重常见的方法有:权重因子判断表法,专家有直 观判定法,层次分析法,排序法和德尔斐法. 2.9目标与薪酬的挂钩将每月的行动方案与科室, 个人薪酬奖励制度相挂钩,这不仅可以使医院各科室 和每一位医务人员能够对医院目标引起高度重视,更 能有效的让大家了解医院的整体战略和自己在该战略 充当的角色,使得科室和医务人员的行为有的放矢,对 促进医院整体战略目标的实现就有很大的促进作用. 2.1O确定愿景实现时间表针对医院发展规划的战 略目标,确定时间表.第一年实现多少,第二年,第三 年多少,将实现的时间表确定下来,并要对当年的实现 目标细化至季度,月份.

2.11学习与沟通此步骤贯穿医院战略规划和战略 执行全过程.根据医院的愿景,结合科室价值主张调

整和患者价值主张调整,加强医院内部沟通与教育,即 加强医院管理层,职能科室,临床科室,医技科室,机关 科室的信息资源互动和共享.利用不同沟通渠道如定 期或不定期刊物,信件,公告栏,标语,会议等让医院全 体医务人员了解医院的愿景,目标,方向,以及自身承 担的工作任务和努力方向.

2.12修改行动方案通过医院目标与薪酬的挂钩, 将有效的促进科室和医务人员对医院战略进行思考, 提出医院战略发展的可行性建议和具体改进措施.这 些都对医院战略修订做好的思想保障,再加上医院战 略是受政治,法律,地域,人员的共同作用,医院在不同 时期的战略会有所调整.这也要求医院战略要根据医 院发展的实际情况及时进行修订,改变医院平衡计分 卡的维度指标和目标值,以满足医院,医务人员和患者 的需求,更好的促进自身的发展. 3讨论

平衡计分卡作为战略管理工具,对医院战略规划和 战略执行具有有力的指导作用,它可以帮助管理层理解 医院战略规划的概念,避免在战略执行的盲目行为,更 重要的是它为医院管理者们提供了医院战略规划和战 略执行的流程(图1).使医院管理者们对抽象的战略 管理细化为具体的行动,对医院战略规划和战略执行一 目了然,使战略行动具体规范,有的放矢.应用于医院 战略规划和战略执行最大的优点是把医院战略规划转 化为可执行的计划,把战略执行转化为具体的驱动因素, 通过对创造医院未来良好业绩的驱动因素的分析与衡量, 从财务,客户,内部流程以及创新与学习等四个方面综合 衡量和评价医院的经营业绩,找出创造医院业绩的根源, 因而找出医院经营中存在问题的源头.

图1医院战略规划和战略执行流程图 参考文献

[1]张鹭鹭,李静,徐祖铭.高级医院管理学[M].上海:第二军 医大学出版社,2003:10—24.

『2]RobertS.Kaplan,DavidP.Norton.TheBalancedScorecard— MeaSUl'eSThatDrivePerformance『J].HarvardBusinessReview. 1992,2(1):71—79. (本文编辑孙金海)